年功序列

年功序列とは、企業の人事政策の根幹をなす考え方。「日本的経営における三種の神器」のうちのひとつ。対する考え方は「成果主義」となる。

年功序列では入社年次を基本として役職・報酬等を決めていく。
(一方成果主義では年次・年齢に関係なく成果やその成果を出すまでのプロセスを評価して役職・報酬等を決めていく。)

年功序列は日本企業の特徴とも言われてきたが、日本企業でも年功序列を廃止したり、年功序列は残しつつ成果主義の要素を強めたりといった動きが出てきている。

年功序列の下では、年次で役職のレンジが決まり、役職によって給与が決まるため、入社後一定期間は横並びとなり、その後も大きな差は生まれづらい。
そうなると、突出した能力を持つ従業員(=タレント)に対して高い給与で報いることが難しい。
タレントの獲得や引止めが困難になるだけでなく、成果を上げても給与への反映が限定的となりタレントのモチベーション低下につながってしまうという欠点が生じる。
一方で真面目に勤務していれば賃金が上がり続け、下がることはない(下方硬直性が高い)ため、従業員はセーフティネットの元で安心して業務にあたることができる。

年功序列と成果主義のどちらが望ましいかは一概に言えないものの、タレントの獲得競争の観点では、成果主義の要素が強い企業の方が有利であり、年功序列を完全に捨てる必要はなくとも、成果主義的な要素を入れていくことは必要な取り組みと考えられる。

こうした中、日本でも年功序列を止めて、職能と役割で給与を決めるような大企業が出てきており、職能・役割に見合わない高給の従業員は降給になるなど、より成果主義に近い人事政策をとるようになっている。
また、既存の年功序列の体系を変更しにくい中でもタレントを集めたいために、敢えて給与体系等の全く異なる別組織を作り、そちらでタレントを集めるといった取り組みも起こっている。

コンサルティングファームでは、基本的に成果主義が導入されていることがほとんどである。
特に戦略コンサルファームはUP or OUT(昇格できなければクビ)という風土があると考えられることも多いが、近年では高いコストをかけて折角採用した人材を切り捨ててしまうのは非効率であることから、出来る限り社内で育成しようと体制を整えるファームも増えてきている。

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