戦略コンサルへの転職[徹底解説]

戦略系コンサルファームとは？

戦略系コンサルファームとは、企業経営の根幹にかかわる重要な課題の解決を支援するプロ集団です。「経営者の参謀（ブレーン）」と言えます。クライアントは著名な大企業をはじめ、官公庁や中堅企業、ベンチャー企業などです。

戦略コンサルが担うテーマは多岐にわたります。たとえば、事業戦略やマーケティング戦略、M&A戦略、新規事業の立案のほか、組織改革やDX、サステナビリティ経営への対応などがあります。

代表的な戦略系コンサルファームとしては、マッキンゼー・アンド・カンパニーやボストン・コンサルティング・グループ、ベイン・アンド・カンパニーなどが挙げられます。日系戦略ファームは、ドリームインキュベータや経営共創基盤などです。

戦略コンサルの魅力 ～「キャリアの高速道路」

戦略コンサルタントは、経営者を志す学生やビジネスリーダーにとって経営幹部になるための「キャリアの高速道路」として注目される存在となっています。戦略コンサル出身者のなかには、20代後半から30代という若さで起業家や経営幹部として活躍する方も珍しくありません。

戦略コンサルの仕事には、以下に挙げるような魅力があります。

① 先端的な経営課題に取り組める

戦略コンサルが取り組むプロジェクトは、クライアントが自力で解決できないような、複雑かつ最先端の課題ばかりです。このようなテーマに若くして取り組み、経営者の観点に立って仕事をする経験は、戦略コンサルタントの醍醐味のひとつでしょう。

② 経営者に必須のスキルを早く積める

戦略コンサルは、さまざまなクライアントから寄せられる案件を通じて、多様な業界や企業にも適応できる普遍的な問題解決力を培うことができます。現代の戦略ファームの多くは戦略立案にとどまらず、具体的な成果をクライアントにもたらす過程までを重視しています。そのため、クライアントの幹部だけでなく、実際に現場で働く社員の想いや感情にも細かく気を配るような、高度なリーダーシップが欠かせません。将来的に経営者や起業家を志す人にとって、戦略コンサルは「問題解決力」「リーダーシップ」という、経営者に必須のスキルを若いうちから磨くことのできる魅力的な仕事です。

③ 高額の報酬を得られる

コンサル業界は他の業界と比べても高い年収水準で知られています。とりわけ戦略コンサルは、その他の領域のコンサルよりも年収の水準が1～2割ほど上回ることが一般的です。

コンサル業界に新卒で入社すると、30歳前後でマネジャークラス（中堅）に昇格することも可能です。外資系戦略コンサルのマネジャークラスの場合、その年収水準は2000万円程度となります。さらに昇格してパートナークラス（幹部）になれば、5000万円を超えるケースも珍しくありません。

詳しくは、後述の「戦略コンサルタントの役職・年収」の項目で解説します。

④ 多くの方に喜んで頂ける

クライアント企業には数千、数万人の従業員が働き、その企業の商品やサービスは何十万、何百万人の顧客に届いていることもあります。このように、コンサルタントの仕事は多くの人々の生活に深く関わり、改善案が実行され企業が発展すれば、それによって多くの人々を幸せにすることができます。

また、クライアント企業の課題を解決し、その成果に対して経営陣や社員から感謝の言葉をいただける瞬間は、何物にもかえがたい喜びのときです。多くの方々に貢献できることこそが、戦略コンサルタントとしての真の生きがいであり、この仕事の魅力の一端をなしています。

プロジェクトとは

コンサルタントは、クライアントからの依頼を受け、その企業が抱える経営課題の解決を支援する役割を担います。しかし、企業の内部には多種多様な問題が横たわっており、すべての課題に対して網羅的に対応することは現実的ではありません。そのため、依頼を受ける際には、解決すべきテーマや範囲、予算を明確に定め、特定の課題に焦点を絞って取り組むことになります。これが、「プロジェクト」です。

プロジェクトの期間はさまざまで、数週間で完了する短期的な案件もあれば、数年にわたる案件も存在します。戦略コンサルにおいては、おおよそ3～6ヶ月という期間で1つのプロジェクトが進行するケースが一般的です。

プロジェクトの推進にあたっては、ファーム内から3～5名程度のコンサルタントが選抜され、クライアント企業からも数名のメンバーが加わってチームを結成します。メンバーの緊密な連携が、プロジェクトの成果に決定的な影響を与えることは言うまでもありません。

プロジェクトの主なテーマ

戦略コンサルタントの役割とは、クライアント企業の経営層（CxO）が抱える複雑な課題を解決し、企業の成長と発展を支えることです。その職務は、中長期的な経営計画やマーケティング戦略などの立案、新規事業の構築、M&A、人事戦略に至るまで、企業のあらゆる機能にわたります。

① 経営戦略

企業が永続的に成長するためには、将来のビジネス環境を展望しつつ緻密な経営戦略を策定することが欠かせません。海外市場への進出や競合他社の買収、事業多角化、さらには撤退といった、企業の命運を握るような重大な決断を伴う計画をまとめ切る力量が問われます。「経営者の参謀」である戦略コンサルタントに依頼される代表的なプロジェクトといえるでしょう。

経営戦略の策定は、現状分析から始まります。業界内でのポジショニング、ターゲットとすべき顧客層やそのニーズ、提供する製品・サービスの特徴などを深く掘り下げて分析します。それと並行して、クライアント企業のビジョンやミッションを再確認し、必要に応じてその方向性を修正するよう促すことも必要です。そして、明確な目標を設定し、具体的な戦略や実行計画へとまとめていきます。

② 新規事業戦略

ビジネスの潮流が目まぐるしく変わる現代では、経営が盤石そうにみえる大企業でさえ、自社の祖業や主力事業にこだわりつづければ衰退するリスクにさらされています。たとえば、インターネット動画配信の成長によりテレビ業界が苦戦したり、Eコマース普及のあおりを受けて総合スーパーの閉店が相次いだりといった現象がみられます。これまで数々の企業が業態転換を図って新規事業にチャレンジしてきましたが、新しいビジネスのスキルや知見が十分にないために、成功に至る確率は決して高くないのが現状です。

そこで、さまざまなビジネスの最新動向を知る戦略コンサルが、新規事業に挑むクライアント企業の戦略策定をサポートする存在として重宝されているのです。近年は生成AIを活用した新規事業開発のプロジェクトも増えています。

③ 企業の合併・買収（M&A）

M&Aは「時間を買う戦略」と呼ばれます。他社の買収に成功すれば、一から事業を立ち上げるよりも遥かに効率よく自社を成長させることが可能だからです。しかし一方で、著名な大企業であってもM&Aに失敗し、一転して経営危機に陥る例も散見されます。

M&Aの経験やノウハウを有する戦略コンサルに対しては、M&A戦略の策定から潜在リスクの洗い出し（デューデリジェンス）、買収先の価値評価（バリュエーション）、交渉、買収後の経営統合（PMI）に至るまで、幅広い支援のニーズが寄せられます。不採算事業の売却（ダイベストメント）に関する案件も扱います。

④ マーケティング・セールス戦略

売上を増やすためのマーケティング戦略や営業施策をサポートするプロジェクトを担います。主な課題は、新商品やロングヒット商品のセールス、海外市場の開拓、デジタルマーケティング、オムニチャネルなどに関する取り組みです。営業マニュアルの作成や営業人材のスキルアップといった現場の実行支援まで、一貫して受け持つケースもあります。

⑤ DX推進・IT戦略策定

新型コロナウイルスへの対応を契機に、デジタルトランスフォーメーション（DX）プロジェクトの依頼が急増しています。戦略コンサルへの依頼としては、新たなデジタル技術の活用戦略をまとめる案件が増えており、スタートアップとのアライアンス推進やDXコア人材育成計画なども含まれます。また近年では、生成AIを駆使した新製品や新規事業の開発も重要な業務です。

なお、システムの実装はITコンサルなどが請け負っており、戦略コンサルの業務領域からは外れるのが一般的です。

⑥ SDGs・サステナビリティ経営

企業の存在意義が「最大利益と株主還元の追求」から、「持続可能な世界を築くための活動」へと変化し、サステナビリティ経営が企業の中心課題として認識されるようになりました。米ブルームバーグの分析によると、世界全体の運用資産に占めるESG関連資産の割合は約3分の1に達しています。

戦略コンサルが担うプロジェクトでも、グローバル金融におけるESGファイナンスの推進や、企業における脱炭素経営の実行支援といった案件が増加傾向にあります。サプライチェーンにおける人権尊重の確保（人権デューデリジェンス）も重要なテーマです。

プロジェクトの進め方(業務フロー)

戦略コンサルの仕事の実態を具体的につかんでいただくため、ある戦略コンサルタントのプロジェクト体験談を紹介します。

1. 案件獲得（営業）

近年、新興国企業の台頭やAIなどの先端テクノロジーの登場などにより、企業を取り巻く競争はますます激化しています。いまや大企業の主力事業であっても、その先行きは不透明です。このような背景の中、戦略コンサルへ新規事業立ち上げの相談が非常に多くなっています。

戦略コンサルタントである武田さんは、教育業界をリードする大手企業X社の副社長と会食をする機会がありました。X社の副社長も、他の大企業と同様に新規事業立ち上げの必要性を感じていたものの、どのような事業に取り組むべきか悩んでいたそうです。

武田さんは、以前から教育改革に対して高い志と情熱を持っていました。武田さんは自分が考えていた日本の教育を進化させるプランを伝え、さらにX社であればそれを新規事業として取り組めるのではないかと、その場で熱く訴えたのです。興味を持った副社長から、後日コンサルティングの営業をする機会をもらいました。

当時の武田さんのポジションはマネジャークラスでした。プロジェクトの責任者となるのは、パートナークラスです。そのため、上司である親しいパートナーと共にプレゼン資料（提案書）を作成し、X社へ営業を行なうことにしました。

プレゼン資料ではX社の課題を明らかにしたうえで、解決策の初期仮説としていくつかの新規事業案を盛り込みました。会社が掲げるビジョンと、既存事業のギャップを可視化し、そのギャップを埋める為の手段として新規事業の提案をすることにしました。

現状把握から分析、提案までをまとめる提案書を1週間ほどで準備しなければならなかったため、非常にハードでしたが、X社の社長と副社長へのプレゼンは成功。見事に案件を獲得することができました。

「神は細部に宿る」とも言われますが、戦略コンサルティングファームに入社すると、プレゼン資料に書く一言一句の重要性を徹底的に叩き込まれます。

慣れないうちはとても大変で、作業が深夜に及ぶことも珍しくありません。しかし、盛り込むメッセージや些細な表現の違いによって、結果に大きな差が生まれるのです。

2. プロジェクトの開始

コンサルファーム側のプロジェクトチームは、パートナー、武田さん、コンサルタント1名、アナリスト1名の計4名で組成されました。X社側のチームは、副社長を筆頭に、50代の役員、40代の部長、30代の中堅社員の計4名です。戦略コンサルのプロジェクトとしては、一般的な規模と言えるでしょう。

本プロジェクトで中間報告までに取り組むべきことは、有力な新規事業案を洗い出すことと、その中から実施すべき新規事業を選定することです。

まずは、X社のビジョンを実現するうえで役立つと思われる数個の新規事業案を、さまざまな業界の事業戦略を参考にしながら、チームメンバーでピックアップしました。そして、教育業界に豊富な知見を持つX社の社員にもアイデアを出してもらいながら、検討を補強していきます。

その後、洗い出された複数の事業案について、競合他社の分析や市場調査、さらにはX社の持つリソースとの相性などを確認。特に有望な事業案を選定していきました。

X社の副社長や社員からも、「ぜひこの事業を進めたい」とミーティングで言われるようになるなど、プロジェクトは順調に進んでいました。

3. 中間報告

プロジェクトの開始から1ヶ月ほどが経過して中盤に差し掛かると、クライアントに対して中間報告を行う機会が設けられます。会社の決裁者や経営層を相手にプロジェクトの進捗報告を行う、とても重要な会議です。しかし、ここで武田さんに思わぬトラブルが発生しました。

当時、X社の社外取締役を勤めていた人から、中間報告会で猛烈な反対を受けたのです。次々と繰り出される重箱の隅をつつくような厳しい意見。プロジェクトメンバーたちには、その社外取締役が、なぜこれほどまで頑に反対するのか分かりませんでした。

後日、武田さんは、X社の他の役員たちに事情を確認してみました。実は、その社外取締役は、過去に武田さんたちが提案した新規事業と似た事業に取り組んだものの、失敗に終わったことがあったそうなのです。仮にこのプロジェクトが成功すると、社外取締役は自分の立場が危うくなると懸念をしていたのかもしれません。

そこで、武田さんたちは社外取締役に面談の機会をいただき、事業を立ち上げた時の困難や営業先の反応について、聞かせてもらうことにしました。話の大半は、「反対のための反対」といった印象を拭えないものです。しかし、膝を突き合わせて丁寧に話を聞いていくと、事業を進めていった際にぶつかる問題や、クリアすべき課題があることに武田さんは気づかされます。武田さんたちは、社外取締役の知見に感謝を伝え、事業案をブラッシュアップすることを約束します。それ以降は、その方から会議で反対を受けることもなくなりました。

社内外の関係者の立場や気持ちにも配慮しなければ、プロジェクトはうまくいきません。違和感があったら、打ち手を柔軟に考えることが大切です。

4. 最終報告

3ヶ月ほどで新規事業の戦略立案まで無事にこぎつけました。営業先候補から集めたアンケートの反応も上々です。精緻な分析と細部まで考え抜かれた新規事業案が出来上がり、最終報告書に落とし込みました。

最終報告会でパートナーからのプレゼンを受けて、X社の社長も覚悟を決めたようです。その場ですぐに、社長から50代の役員へこの新規事業の立ち上げに取り組むように指示が出されました。

5. 実行支援

ついに新規事業を立ち上げる段階です。しかし、新規事業のトップを担当することになった役員の方には事業立ち上げの経験がありません。しかも、新規事業は軌道に載せるまでがとても難しいのです。

戦略コンサルの案件は、戦略策定をした段階（最終報告）でプロジェクトを終了することが多いのですが、このような背景もあり、本プロジェクトでは実行支援まで継続して依頼を受けました。

実行支援ともなると、クライアント企業のさまざまな社員を巻き込んでプロジェクトを進める必要があります。そのため、武田さんたちコンサルタントはX社のオフィスに毎日出社し、3ヶ月間、事業の立ち上げを支援しました。新規事業の一部である新サービスの試作を作りこみ、X社の社員と共に営業活動まで取り組みました。

初受注できたときは、X社の皆さんから歓声が上がりました。武田さんも役員の方とハイタッチをして、喜び合ったのです。

営業活動や、そのあとのサービス提供までサポートし、その中で生まれる小さなトラブルの解決にも尽力しました。その後、新規事業は軌道に乗り、X社の重要な事業へと成長していったのです。

6. プロジェクトの終了

プロジェクトが終了した日の飲み会は、副社長や新規事業のトップ、現場の社員、コンサルタントたちが大集合し、笑いと涙があふれる打ち上げになりました。

当初は、武田さんやプロジェクトに関わるコンサルタントに対して半信半疑だった社員もいました。しかし、成果を残せたことで、プロジェクトが終わるころには揺るぎない信頼関係ができていたのです。X社の社員もコンサルタントも、プロジェクトの思い出を夜遅くまで語り合いました。

またこのとき、武田さんは50代の役員から、「このプロジェクトを通して、仕事のやりがい、醍醐味を久しぶりに思い出した」と感謝されました。武田さんは、「多くの人が仕事の喜びを味わえる会社を増やしたい」と、戦略コンサルという仕事への情熱がさらに高くなったそうです。

どれだけキレイな事業戦略を描けても、それだけでは世の中を変えることはできません。その戦略が実現し、持続的に機能することこそが、クライアントや社会にとって大切なことなのです。

もちろん、そのような結果に至るまでの道のりは困難の連続です。しかし、その過程で得られるクライアントの経営陣や社員との信頼関係や苦労を乗り越えた感動は、戦略コンサルの仕事の醍醐味と言えるでしょう。

引用：CarrerPod(キャリアポッド)、
『戦略コンサル業界の歩き方 第2回 戦略コンサルの仕事とは』
https://careerpod.jp/career/c202/2

戦略コンサルの役職・年収

戦略コンサルの給与体系は、「ベース＋賞与」が基本です。年収水準が高いことで知られるコンサル業界ですが、戦略コンサルはひときわ高額な報酬に恵まれています。賞与はベースの20%程度に設定され、役職が上がるにつれて賞与の比率が高くなるのが一般的です。

以下、役職ごとの職務内容と年収水準を紹介します。

戦略コンサルは激務なのか？

かつてコンサル業界は過酷な勤務で知られ、深夜のタクシー帰りが常態化していた時期もありました。しかし、近年ではその働き方が大きく変化し、度を過ぎた残業も今は昔になりつつあります。

現代のコンサルタントに求められているのは、単なる労働時間の長さではなく、クライアントや上司が期待する成果をいかに出すかです。成果を上げられれば、勤務時間やペースを自分自身でコントロールすることが可能です。

それでもやはり、戦略コンサルが扱うテーマは、大企業の経営者が高額な報酬を払って相談を持ちかけるような難解な課題です。その解決には多くの時間と労力を要します。最近は勤務時間の調整がしやすくなったとはいえ、特に中間報告や最終報告前には深夜まで及ぶことがあります。

プロジェクト終了後には、1～2週間の休暇を取って海外旅行に出かけたり、趣味に没頭したりして心身をリフレッシュする方も多くみられます。

【戦略コンサルへの転職】難易度

外資系戦略ファームの中途採用者の合格率は0.5～1%程度と言われますが、難易度はファームの採用意欲や人材市場の市況にも左右されます。そのため、採用意欲が高い近年はハードルがやや下がる傾向にあります。しかし、戦略コンサルへの転職は「超難関」であることに変わりはなく、書類・筆記・面接などの選考対策が欠かせません。選考対策にかかる期間は、およそ1～2ヶ月です。

【戦略コンサルへの転職】未経験でも応募可能か

戦略コンサルファームは幅広い職種に対してポテンシャル採用の門戸を開いており、オファーを獲得した人のバックグランドは多岐にわたります。未経験者の中途採用では、20～30代半ばの有名大学卒の方を中心に、前職の職種に関わらず採用される傾向にあります。近年では第二新卒の受け入れも積極的です。

出身大学

コンサル未経験者の主要な採用ターゲットとなる出身大学は、東大や京大などの旧帝大や、一橋大、東工大（現・東京科学大）、早慶などの名門校が中心です。他にも上智大やICU、東京理科大、明治大、同志社大などの有名私立大学出身者の方も積極的に採用が行われています。

なお、後述するように、MBA（経営学修士）の学位取得は、戦略コンサルへの転職において必須ではありません。

経験・職種/年齢層

戦略コンサルティングファームは、コンサル未経験者の採用も積極的に行なっており、多様なバックグラウンドの方を受け入れています。

具体的には、事業会社や金融機関の経営企画はもちろんのこと、マーケティング、営業、経理・人事・法務などのバックオフィス、システムエンジニア、国家・地方公務員、大学の研究職、医師、弁護士、公認会計士などです。さらには、新聞、雑誌の記者・編集者やTV局のアナウンサーといったマスコミから転職するケースも多くみられます。ポーカーやバックギャモンなど知的ゲームのプロプレーヤーが、高度な論理的思考能力をいかして戦略コンサルタントに転じた例もあります。

有名な大企業に限らず、中小企業やベンチャー企業の出身者にもチャンスが広がっています。前述の通り、民間企業での勤務経験がない方にも門戸が開かれています。

年齢の制約も柔軟になっており、近年では30代後半のコンサル未経験者でも選考対策を積めば戦略コンサルへの転職が可能です。M&Aや事業投資、IT戦略などの職務経験をもつ方であれば、さらに強い引き合いがあり、40代前半でも戦略コンサルに入社したケースもあります。

なお、総合コンサルや大手シンクタンクなどで、コンサル業務の経験を持つ即戦力人材であれば、30代のマネジャークラスはもちろんのこと、40代・50代のエグゼクティブも積極的に採用されます。また、コンサル業界出身の方は、未経験者とは異なり、出身大学に関しても幅広い視野で評価される傾向が顕著です。ファーム幹部であるパートナーやディレクターであれば、候補者の学歴や資格などよりも、コンサル業界での職務経験や実績のほうが重視されます。

【戦略コンサルへの転職】求められる資格・語学力

MBA

中途採用の要件として、MBAの学位取得は必須ではありません。確かに、ハーバード大やスタンフォード大などのMBAを修了していると、多くの戦略コンサルの選考で高い評価を受けます。しかしながら、コンサルファームへの転職だけを目的とするならば、難関の資格や学位を取るべく、数年間に及ぶ大きな労力をかけるよりも、1～2か月程度で済む選考対策に取り組んだほうが効率的だと言えるでしょう。

そのため、戦略コンサルへの転職とMBA取得の両方を視野に入れている場合は、まずは戦略コンサル業界向けの転職活動を行ない、残念ながら思うようにはいかなかったときは、海外MBAの取得に挑戦するという方が多くなっています。

もちろん、海外MBAに留学した場合、世界中から集まる学生や卒業生、海外企業とのネットワークを築く機会に恵まれます。経営に関する最新の見識はもちろんのこと、ビジネス英語やプレゼンテーションスキル、交渉術など、実務に直結するスキルも磨かれます。このようなスキルを得る目的での留学であれば、有意義なものになるでしょう。

公認会計士・USCPAなど

公認会計士や米国公認会計士（USCPA）などの難関資格があると、戦略コンサルの選考でプラスに評価される面があります。とはいえ、公認会計士の資格取得までには、2～3年程度の期間がかかるうえに、合格率は数%と非常に難関です。一方、戦略コンサルの選考対策期間は1～2か月程度ですので、戦略コンサルへの転職を目指されている方は、対策に注力することをおすすめします。

英語

コンサル業界は、外国語（特に英語）を使用できる人材を数多く擁しています。近年はクライアント企業の海外進出支援に関するプロジェクトが増えているため、英語をビジネスで使用できる人材が欠かせません。外資系戦略コンサルの中には、マッキンゼー・アンド・カンパニーのように、選考時に高度なビジネス英語力を求めるファームもあります。

もちろん、ほとんどの戦略コンサルでは英語力を必須要件としていませんので、英語力に自信のない方でもチャレンジは十分可能です。

【戦略コンサルへの転職】選考内容と対策法

戦略コンサルへの転職は、しっかりとした対策ができたかどうかが成否を分けるといっても過言ではありません。

書類選考や筆記試験を通過すると、面接に進みます。戦略コンサルの中途採用では、内定までの面接回数は3～4回程度となるケースが一般的です。かつてと比べて選考プロセスが短くなっています。

面接には、候補者の人物像を確かめる「通常面接（ビヘイビア面接）」と、論理的思考力や問題解決への姿勢などを確認する「ケース面接」があります。

以下で具体的な選考プロセスや選考内容についてご紹介します。

いずれの設問タイプであっても、単なる思いつきや知識に頼るのでなく、論理的なステップを踏まえた説得力のある回答が求められます。まずは問題を複数の要素に分解し、前提事項と解法の筋道をきちんと提示することが肝要です。

ケース対策本や弊社サイト「基礎から分かるケース対策」で基本を抑えたうえで、各社の出題傾向を理解しているプロと口頭で1対1の実践形式の練習を重ねれば、各ケースのパターンに柔軟に対応できるようになるでしょう。

戦略コンサルの将来性

コンサル業界の世界全体での市場規模は、2028年まで年平均10.1%の成長を継続し、28年には1兆1714億円に達するとみられます（調査会社IDC　Japanが2024年12月に発表した「国内ビジネスコンサルティング市場予測」による）。

コンサル業界全体に追い風が吹く一方で、戦略コンサルには新たな課題も浮上しています。

プロジェクトの大規模化への対応

近年、戦略立案から実行支援に至るまで「一気通貫」のプロジェクトが、コンサル業界の主流になっています。一つひとつのプロジェクトの規模が大きくなり、多くのコンサルタントをアサインできる体制が必要になっているのです。

大規模な企業における実行支援プロジェクトでは、必要となるコンサルタントの人数が数十名から百名超に及びます。そのため、多くのコンサルタントと幅広い専門知識を有する総合系ファームは、実行支援でも有利です。戦略コンサルが実行支援の局面において、総合コンサルにはない強みを発揮できるかどうかが、コンサル業界のトレンドを決する重要なポイントとなります。

先端的なテーマへの対応

近年、コンサルティング業界には新たなテーマが次々と表れており、コンサルファームはそれに対応するための資金調達が求められています。特に、以下のようなテーマでの先行投資にどれほど積極的であり、それを可能にするだけの資金力を備えているかが、各ファームの明暗を分けることになりそうです。

① 生成AIなど先進デジタル技術の活用

ビジネス領域においてデジタル技術の活用が飛躍的に進展しており、VR（仮想現実）やAR（拡張現実）、AI（人工知能）、メタバース、3Dプリンティングといった新たなテクノロジーが一層広がっています。これらの先進技術を駆使することで業務効率が劇的に向上し、かつては考えられなかった新たなビジネスモデルが次々と生まれています。たとえば、医療分野におけるAI診断技術の導入や、農業・林業におけるドローンの活用が進むほか、最近ではメタバース空間のエンターテイメントも活況です。

これらのイノベーションは、従来のビジネスの枠組みを超えた新たな市場を切り開きつつあります。この変革に適応するため、迅速かつ先見的な戦略づくりが企業に求められています。

特に2020年代に入ってから、生成AI技術の進展は目覚ましいものがあり、今後さらにAIを用いたコンサルサービスへの需要が高まることは間違いありません。AIが人間の知能を超えるような領域にまで進化するなかで、コンサルタント業務にも変革の兆しが見られます。

市場調査や競合分析など、データ集計を主な業務とするリサーチ業務は、すでにAIに委ねる事例が増えてきました。今後は、コンサルタントは、戦略立案やクライアントとの対話といった、人間特有のクリエイティブな思考と感情を伴う仕事に集中できるようになるでしょう。こうした進化は、コンサルタントの役割を一層高度で専門的なものにする一方で、ビジネス全体に新たなイノベーションをもたらす可能性を秘めています。

② 地政学リスクへの対応

米中対立の激化やロシアによるウクライナ侵攻、中東地域における政情不安など、地政学リスクが一層高まっています。グローバルに事業を展開している日本企業にとっても「対岸の火事」ではありえません。

コンサル業界において、規模が大きく資金力を備えたグローバル総合ファームは、地政学リスクという重要なテーマへの対応において先駆的な役割を果たしています。これらのファームは、地政学や国際経済といった広範な視点を持つ専門家を積極的に迎え入れているのです。具体的にはエコノミストやシンクタンクの研究員、さらには行政機関出身者といった深い知識と経験を有する人材を招き、企業のリスク管理を支援しています。

マクロ的視点から的確なアドバイスを提供するためには、各国の政財界やエリート層との緊密なネットワークを構築し、グローバルな情勢を絶えずウォッチしなければなりません。広範な情報収集力と強固な国際的ネットワークを備えた大手外資系コンサルファームは、この分野において優位性を発揮できると考えられています。

戦略コンサル出身者のネクストキャリア

戦略コンサルタントとして経験を積むことで、企業経営に必要な高度なスキルや知見が身につきます。さまざまな業界から「経営幹部としてぜひ迎えたい」と声がかかり、一般的な企業では考えられないような高年収を提示されることも珍しくありません。

戦略コンサルティングの経験者は、どのような能力や知見が評価されているのでしょうか。

戦略コンサル出身者が「引く手あまた」の理由

戦略コンサル出身者はメーカー、IT、広告、金融など、さまざまな分野で引く手あまたとなり、さらに若いうちから経営幹部として抜擢されるケースも少なくありません。そのため、戦略コンサルでの経験は経営幹部に至るための「キャリアの高速道路」として評価されているのです。

なぜ戦略コンサルタントは、これほどまでに高く評価されるのでしょうか。その理由は、戦略コンサルタントの仕事を通じて培われる「3つの力」にあります。

1. 汎用的な問題解決能力

戦略コンサルタントは、若いうちから様々な業界や企業で、重要な経営課題に取り組みます。その結果、戦略策定やM&A、マーケティング、組織改革などに関する幅広い知識と経験を得られ、業界や企業の枠に縛られない「汎用的な問題解決能力」を身につけることが可能です。

2. 高度なリーダーシップ

戦略コンサルはクライアント企業の経営層を相手にすることが多く、解決策を論理的でわかりやすく説明することが求められます。また、解決策を実行に移すクライアント社員の感情や立場に配慮したコミュニケーションも欠かせません。クライアント企業の経営陣と社員の双方に提案を受け入れてもらえなければ、コンサルタントの提案は価値がなくなってしまいます。戦略コンサルタントは、プロジェクトを通じて様々な人々を巻き込む力が鍛えられ、経営幹部として不可欠なリーダーシップが備わっていくのです。

3. プロフェッショナル・マインド

戦略コンサルタントが取り組む課題は難度の高い案件が多く、企業のトップ層から高額な報酬で依頼されるケースが一般的です。当然、その解決には粘り強さが求められますし、常に最新のビジネス動向や技術を学び続ける姿勢も求められます。このような環境で高いプロフェッショナル・マインドが鍛えられていくのです。

このような戦略コンサルタントの資質や能力が幅広い業界から評価され、企業の経営層にまで引き上げられる理由となっているのです。高度なスキルを駆使してクライアントや社会のために尽くそうとするプロ意識は、経営幹部として直面する様々な困難を乗り越えるために必須となります。

6つのネクストキャリア

戦略コンサル出身者の主な転職先は6つに大別できます。

• 外資系・日系の大手企業
• ベンチャー企業
• 中堅オーナー企業
• 投資銀行・PEファンド・VC
• 他のコンサルファーム
• 起業

詳細につきましては、以下のページをご覧ください。
ポストコンサル転職の基礎知識　多様化し始めたポストコンサル転職

クライアントとファームへの貢献が不可欠

ここまでご紹介してきた通り、戦略コンサルタントとしての経験は、確かに経営人材としての成長に大いに役立ちます。しかし、経験を積む目的が単に自分のスキルや経験の向上だけに終始すれば、人材市場での評価は得られない点には注意が必要です。クライアント企業に対してしっかりと価値を提供し、同時に所属するファームにも貢献することは大前提となります。他の企業から引き抜かれるような魅力的な経営人材になるまで育ててくれた、上司や組織に対する感謝の気持ちと、恩返しの意識も忘れないようにしましょう。

代表的な戦略コンサルティングファーム

戦略コンサルタントは「経営者の参謀」として、企業の戦略立案を中心にプロジェクトを推進する業務を担っています。

この分野に携わるコンサルファームは5つに大別できます。

• 外資系戦略コンサル
• グローバル総合ファームの戦略コンサル部門
• 日系戦略コンサル
• 日系総合ファームの戦略コンサル部門
• シンクタンクの戦略コンサル部門

いずれのファームも、戦略策定の支援を担っているという意味では同様です。しかし、創業当初の業務内容や、その後の経緯の違いにより、一般的には①～③のファームが「戦略コンサルファーム」と呼ばれるようになっています。

もちろん、①～⑤のファームにおいて担うプロジェクト内容も、身に就くスキルや知見にも大きな差はありません。そのため、戦略コンサルタントを志望する場合は、これらのファームを幅広く検討し、フィットするファームを選択するのが一般的です。

①外資系戦略コンサル

外資系戦略コンサルティングファームは、世界各地に拠点を展開し、グローバル企業や大手企業を主なクライアントとして擁しています。プロジェクトによっては海外拠点との連携が求められ、国際的なチームでの協業の機会も多いです。

さらに、海外への転勤の機会に加え、その知名度の高さから海外での転職もしやすくなっています。グローバルに活躍するキャリアを考える方にとって、理想的な環境と言えるでしょう。

マッキンゼー・アンド・カンパニー（以下、マッキンゼー）は、世界65カ国以上に約130のオフィスを構え、3万人を超えるスタッフを擁する世界最大の戦略コンサルファームです。実績、知名度、ブランドなどの面からも、コンサル業界を代表する存在となっています。

1971年に日本支社が設立され、2018年には大阪に関西オフィスを開設。西日本全域での活動も強化しています。

マッキンゼーは、グローバルとローカルの知見を融合させた〝グローカル〟なアプローチを重視したコンサルティングが特徴的です。世界中で実施されたプロジェクトのノウハウを直ちに共有し、各地域の課題に即した解決策を提案します。また、McKinseyGlobal
Instituteという専門の研究機関を運営しており、質の高いコンサルティングサービスを支えているのです。

マッキンゼーは人材輩出企業としても有名で、政財界や多くの有名企業のトップに出身者が名を連ねています。

世界50カ国以上、100都市に拠点を構え、スタッフ数も約2万5000名を誇る著名な戦略コンサルです。1963年に米国ボストンで創設され、現在では世界中のクライアント企業に対して深い見識をもとにしたアプローチを行い、競争優位性の構築をサポートしています。

BCGは、経営学の教科書にも掲載されている「経験曲線効果」や「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）」といった重要な経営コンセプトを提唱し、世界中の企業活動に多大な知的影響をもたらしてきました。

近年では「Digital BCG」を設立し、戦略とITを融合させたデジタル化支援を行うなど、最先端の経営課題に挑戦し続けています。

日本への進出は1966年と早く、世界で2番目の拠点として東京に事務所を設け、日本に「経営戦略コンサル」というコンセプトを初めて紹介しました。名古屋、京都、大阪、福岡にも拠点を構えるなど、日本のビジネス界に深く根づいています。

米国ボストンに本社を構え、世界約40カ国、65都市にオフィスを展開する世界的なコンサルティングファームです。1973の設立以来、戦略コンサル業界の最前線を走り続けています。1981年には東京オフィスを開設しました。

ベイン・アンド・カンパニーの特長は、徹底した成果主義にあります。創業者のビル・ベインが提唱した「結果にこだわるコンサルティング」というアプローチに基づき、コンサルティングフィーを遥かに上回るリターンを生み出すことを自社の規律としています。

また、密度の濃いグローバルで通用するスキルを培うことができる独自のトレーニングシステムも魅力的です。近年では、企業の合併・買収（M&A）に関するコンサルティングを強化するとともに、サステナビリティ関連のプロジェクトにも注力しています。

A.T.カーニーは、1926年に米国シカゴで創立されました。社名は創業者であるアンドリュー・トーマス・カーニー氏(Andrew Thomas Kearney)の名に由来します。現在では世界41ヶ国・地域、71拠点を有するグローバルな戦略コンサルティングファームとして、戦略立案からオペレーション、ITに至るまで一貫した高品質なサービスを提供しています。

日本では、金融機関や商社、消費財メーカー向けのコンサルティングにおける実績が顕著です。さまざまな挑戦がしやすい環境にあるという魅力から、他ファームのパートナークラスからの転職も人気となっています。

ドイツ・ミュンヘンに本社を置く、欧州を代表する戦略コンサルです。1967年に設立され、社名は創業者であるローランド・ベルガー氏に由来します。全てのステークホルダーを重視し、短期的な利益にとらわれず企業と社会の持続可能な成長を志向するなど、欧州ならではのカルチャーを有しているのが特長です。戦略策定だけでなく実行支援まで重視しており、マーケティングや事業再生の分野に強みがあります。

欧州随一の工業国であるドイツの発祥ということもあり、日本でも自動車メーカーをはじめ製造業の支援を得意としています。東京オフィスでは優れたスタートアップ企業と「価値共創ネットワーク」を構築し、新商品開発やAIを活用した解決策を提供しています。

1886年にマサチューセッツ工科大学（MIT）のアーサー・D・リトル博士によって設立された、世界最古コンサルファームです。日本法人1978年に設立されました。

特に製造業に関連するコンサルティングに強みを持ち、優れたイノベーションの創出に向けてクライアントが自走できる環境づくりを支援しています。かつては「理系出身者が多数を占めている」というイメージがありましたが、近年ではバックグラウンドが多様化し、出身学部別でみても文系と理系がほぼ同水準です。

②グローバル総合ファーム内の戦略コンサル部門

近年、企業からコンサルファームに寄せられるニーズが多様化し、戦略立案から業務改善、さらにはIT改革まで、一気通貫での総合的な支援を求める声が高まっています。こうした動向を背景に、資金力を誇るグローバル総合ファームが大手戦略コンサルを次々と買収し、ワンストップのサービスを実現しつつあるのです。

総合ファームの戦略コンサル部門は、同じファーム内にITコンサル部門や業務コンサル部門を擁し、グループには監査法人やFASもあるため、その豊かなナレッジが大きな強みとなっています。また、外資系戦略コンサルと同様に、グローバルなブランド力を有していることから、海外でのキャリア形成を志す方々にとって魅力的な選択肢です。

世界大手の総合コンサルであるPwCグループ傘下のStrategy&は、約100年の歴史を誇る名門の戦略コンサルファームであったブーズ・アンド・カンパニーが前身です。2014年にPwCグループに統合され、現在では160カ国以上に展開し約30万人のスタッフが属するPwCネットワークの一員として、世界規模での支援を行っています。

日本においては、PwCコンサルティング合同会社の戦略コンサル部門として、戦略立案の専門性と、PwCグループ内の広範なナレッジを生かした総合的な支援を提供しています。PwCグループに加わったことで、国際税務や地政学、さらにはAIやバイオテクノロジーといった先端分野のプロフェッショナルと連携できるようになりました。かつてのブーズ・アンド・カンパニー時代よりも幅広いサービスを提供しています。

アクセンチュアは、世界49カ国、200都市以上に拠点を持ち、社員数は74万人に達する世界最大級の総合コンサルです。もともとは業務・ITコンサルティングに強みを持ち、現在では以下の5つの領域でソリューションを提供しています。

• 経営戦略などの策定を担う「ストラテジー&コンサルティング」
• ITシステムの実装や開発などをカバーする「テクノロジー」
• 業務プロセス改善やアウトソーシング（BPO）を担う「オペレーションズ」
• 製造業のデジタル変革を進める「インダストリーX」
• デジタルマーケティングや顧客体験（CX）デザインを扱う「アクセンチュアソング」

同社の戦略コンサル領域では「インパクト×イノベーション」をミッションに掲げ、Ｗeb3/メタバースやヘルスケア、ESGといったテーマを中心に新たな価値創造を目指しています。

モニターデロイトは、デロイトトーマツグループの戦略コンサル部門です。前身であるモニターグループは、1983年に競争戦略論の第一人者であるマイケル・ポーター氏らハーバード・ビジネススクールの教授陣により設立された、世界的な戦略コンサファームでした。モニターグループは2013年にデロイトグループに買収され、日本では18年よりデロイトトーマツコンサルティング（DTC）の戦略コンサルティング部門として業務を開始しました。

「ポスト資本主義時代の戦略リーダー」、「非連続な成長をもたらす変革ドライバー」、「経営変革リーダーを創る、真のパートナー」という3つの価値を掲げています。国家の競争戦略策定、モニターキャピタルによるファンド事業、エグゼクティブ向け教育など、戦略コンサルティングにとどまらない幅広いサービスを提供しているのが大きな特長です。

③日系戦略コンサル

日系戦略コンサルティングファームの多くは、外資系戦略コンサルで実績を積んだ幹部社員たちによって創設されています。そのため、コンサルティングの手法や企業文化は外資系と非常に類似しており、両者の間に大きな違いは見られません。

日系戦略コンサルの特長の一つは、海外オフィスの影響を受けることなく、東京オフィスが中心となって自社の方針を柔軟に決定できる点です。外資系企業では本国の経済状況が事業戦略や採用方針に影響を与えることがありますが、日系コンサルではそのような制約を受けず、独自の戦略を推進できます。

また、日系戦略コンサルの一部は、ベンチャー企業に対して、投資から経営支援まで手掛ける「事業投資」を実施するなど、より実践的な支援を提供しています。起業家や経営者を目指す方々にとって魅力的な環境が整っていると言えるでしょう。

ドリームインキュベータ（DI）は、元BCG日本代表の堀紘一氏によって2000年に設立された日系の戦略コンサルファームです。「社会を変える、事業を創る」という理念のもと、戦略策定を超えたビジネスプロデュースに取り組んでおり、事業創造支援や複数の企業・官民を結びつけるプロジェクトに強みを持っています。最近では、社会課題解決に向けた活動にも注力しており、ソーシャル・インパクト・ボンド（SIB）などの新たな取り組みが注目されています。

DIでは、地方創生や医療、教育といった社会課題の解決に携わるプロジェクトが多く、社会貢献に興味を持つ方々には非常にやりがいのある環境です。

経営競争基盤は2007年に政府系機構である産業再生機構の中心メンバーによって設立された、ハンズオン（常駐協業）型の戦略コンサルティングファームです。長期的な企業価値の向上を目指し、幅広いクライアントに対して戦略立案から企業再生、M&A、投資、企業研修など、多岐にわたる支援を行っています。特に、成功報酬型のコンサル契約を結び、結果が出るまでクライアントとともに歩むスタイルが特徴です。計画の実行から成果の実現までを見届けるため、やりがいを持って仕事に取り組むことができるでしょう。

コーポレイトディレクション（CDI）は、1986年に外資系戦略ファーム出身のコンサルタント10名によって設立された、日本初の独立系戦略コンサルファームです。経営戦略の策定のみならず、その実行と定着を支援する力に特化しており、大手企業から中堅企業、さらにメガベンチャーまで幅広くサポートしています。

現在はアジアを中心に、東京、中国、タイ、ベトナム、シンガポール、台湾に拠点を構え、グローバルな戦略コンサルティングを提供しています。