経営共創基盤 インタビューvol,2 マネジャー 玉木氏、安岡氏

経営共創基盤 プレミアインタビューvol,2 マネジャー 玉木氏、安岡氏

戦略ファーム出身の玉木マネジャーと投資銀行出身の安岡マネジャーにお話を伺いました。

プロジェクトの特徴や求める人物像、また戦略ファームや投資銀行の経験者であるお二人が経営共創基盤でどのように成長できたかについても、じっくりとお話を伺うことができました。

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#1 プロジェクト内容は幅広く、多くの案件を任される

岡部:
お二人がIGPIに参画されるまでのキャリアと、現在従事されているプロジェクトについてお聞かせください。

玉木:
私は大学卒業後、国家公務員として中央省庁に入り、政策立案や国会答弁の作成、法律改正といった政府の仕事を三年半ほどしていました。
その後戦略コンサルティングファームに移り、四年半ほど勤めておりました。
それから新興の国内ファームに移りまして、戦略チームの立ち上げというミッションを行いました。
一定程度目途がついたということと、少し目指す方向性が違うと思ったことからIGPIの方に移り、もうすぐ4年というところです。

経営共創基盤 玉木様

戦略ファームの出身ということで、IGPIではそこを一つの軸にしつつ、より幅広いスキルを身につけ、より現場に寄った仕事もしたいと思い、参画しました。
これまでIGPIでは再生のプロジェクトを複数やらせていただきました。
現在はとある会社の経営企画部・国際事業部という二つの事業部にデスクをもらって半常駐し、彼らと共にプロジェクトを進めています。
また、それに加えて、私のバックグラウンドとは全く異なるバイサイドの買収案件にも携わっており、FAや事業デューデリジェンスなどを並行してやっているという状況です。

安岡:
私は、学生時代インターンシップをしていたITベンチャーに2004年の4月にそのまま入社しました。
主にM&Aの色々な案件に、バイサイド側として関わりながら仕事をしていたのですけれども、2006年に大きい事件が起こり、会社が大変な状況になってしまいました。
そこからはひたすら子会社を譲渡したり訴訟に対応したりと、セルサイドに完全に移りましたが、やはり一貫してM&Aに携わりながら2010年くらいまでその仕事を続けていました。
一通り主な子会社の整理などが終わったので、そこでキャリアも一区切りつけようと考え、それまで数多くM&Aに携わっていたこともあって、投資銀行に転職しました。
そこではM&Aをやりながら、一方で資金調達周りのお仕事や、それに関する提案業務などを三年弱ほどやらせていただきまして、2013年の5月にIGPIに参画しました。

経営共創基盤 安岡様

私も玉木と同様、前職のバックグラウンドを活かせるM&Aのアドバイザーやディールのエグゼキューションのお手伝いを軸としつつも、それに加え、その上流の戦略立案とか事業周りのお手伝い、新規事業の立ち上げやアライアンスといった仕事もいくつかやらせていただいています。
少し変わった案件では、投資家として弊社の自己資本をベンチャー企業に投資するという案件もやらせていただいて、つい先日それが一つ投資完了したばかりです。
まだ入社して一年ちょっとですが、十件近く案件をやらせていただいているという状況です。

大野:
一年で十件近くというのは、他のコンサルファームより多く感じますね。

安岡:
多いですね。期間が短く集中して検討することがあるのはM&Aの案件の特徴だと思います。
三か月から四か月間といった期間で集中して案件があることが多いので、そういう案件に多くアサインされている結果だと思います。
それでだいたい常に二、三件並行して携わらせていただき、多いときには四件を超える時期もあります。

大野:
プロジェクトの幅も広いですね。新規事業の立ち上げというのは、新卒で入られたベンチャー企業でのご経験があったのでしょうか。

安岡:
経験があるにはありました。ですが、この会社で関与させていただいたのは大企業の新しい試みとしての新規事業なので、規模感や様相が非常に異なるものです。
関係者の調整も含めて色々と大変で、新しいチャレンジとして考えています。

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#2 幅広く、深くクライアントに関わり続けることが可能な環境

CEG 岡部

岡部:
お二方ともプロフェショナルとしてのオプションがたくさんある中で、なぜIGPIを選ばれたのでしょうか。

玉木:
私の場合、戦略コンサルのある種の限界を感じたから、ということだと思います。
私が在籍していたファームでは、成長戦略のような未来に向けたポジティブなテーマがメインであり、かつそのスコープも「物事をきちんと整理したうえでオプションを提示し、そのプライオリティをつけたうえで道筋を示すところまで」というプロジェクトが大多数でした。
そうした案件だとコンサルの価値の大半は「紙」、すなわち報告書の内容までということになり、プロジェクトのその先、つまり本当の意味での実行はお客様自身にお任せせざるをえない。
そうすると、我々がベストだと思ってお出しした提言のその後は見られない。
「この事業において、この戦略でいくならもうM&Aしかオプションがないですね」
「だから買うならこういうところがありますね」
と提案して、では本当に買ったのか買っていないのかというのは分からず、そこに対して、提言した側の責任というのは極端な話、その後一切発生しないのです。
何だかそれがとても尻切れトンボと言いますか、中途半端だなという思いがありました。
そこが戦略コンサルの一つの限界としたらよりその先に行きたい。より一層クライアントの横に立ち、一緒に走って、コンサルでありながらもクライアントの中にいるという意識、プリンシパル意識をもって、最後の最後までご支援をしたいと思い、それができる会社を探して、唯一見つかったのがIGPIだったのです。

確かに、同じようなことを標榜する会社というのはいくつもありました。
特に昨今では戦略ファームでも実行支援まで謳っているところもありましたが、リスクを共有して、本当にお客様の一員となってやりきるかいうレベルまではどうかはわからない。
それが本当にできる組織がIGPIだったということです。

そうした思いで参画したのですが、いざ実際にそうしたレベルをやろうと思うと、今まで自分が培ってきた能力というのは必要範囲のごく一部に過ぎなかったと痛感しました。
私は事業サイド出身の人間ですので、事業を見る目というのは多少あるとは思っていましたが、例えば財務三表で言いますとPLの営業利益より上しか見てこなかったわけです。
真に事業を成長させ、あるいは窮地に陥った会社を再生するとなったら、すべてをきちんと網羅的に把握して、かつそれを鳥瞰しつつも細かいところまで見ていないとならないわけです。
これは相当なチャレンジでしたが、自分が一層成長していくためには一番相応しい選択だったと思います。

岡部:
相当、しんどそうですね。

経営共創基盤 玉木様・安岡様

玉木:
そうですね。自分がこれまで全く経験したことのない領域を一定程度の責任を持ち、やらなければいけないというのは本当に大変でした。
例えば、ある会社の再生をご支援した際の話ですが、事業が今後継続することができるのかという可能性に加え、その事業を継続させるためには何が必要なのかという領域に踏み出さないといけませんでした。
当然お金も必要で調達してこなければならない。プロジェクトはもう走っていますし、待ったなしの状況です。
先ほど申し上げた通り、私は営業利益より下の世界やBS、一番大事なキャッシュなどをあまり見てきた経験がなかったのですが、そんな言い訳をしていても始まらないわけですよね。
当然ものすごいスピードで知識を吸収しつつ、常に背伸びしているように自分を追い込みながら、何かをしなければならない。
非常に辛かったですね。ただ辛かった分、得るものも非常に大きかった。
一皮剥けたとまでは言えなくても、半皮くらい剥けたかな、と感じたところですね。

岡部:
安岡様がIGPIさんに入られたきっかけはどのようなものだったのでしょうか。

安岡:
玉木と良いコントラストになると思います。
私の前職は投資銀行で、M&Aを中心とするエグゼキューション、いわゆる実行フェーズをひたすらお手伝いするというのが仕事でした。
もちろん、その上流に位置するような会社の戦略についてはきちんと理解して、それに合ったM&Aのオポチュニティを提案するのですが、戦略を一緒に考えていくというよりは、その先にある実行手段を提案して実施する、ということが仕事の中心です。
ただ経営戦略とか事業戦略を考えたとき、M&Aはその手段の一つでしかないのです。
今後のキャリアを考えたとき、「一つの手段に特化して、その実行のお手伝いだけに特化するよりも、広い視点でソリューション提供をできるようになりたい。とは言ってもそれまで培ってきた財務やM&Aのスキルが活かしたい」と思い、IGPIを選びました。
IGPIであれば、先ほど玉木も申しあげたように、ピュアな戦略コンサルティングと違い、財務や税務、法務といった部分も含めてトータルにサポートしていくことができます。
もちろんM&Aのお手伝いとか、再生案件でもそうですけれども、自分のスキルを活かしつつ、新しい領域にも広げていける機会があります。そういうところに魅力を感じましたね。
給料だけでみると前職にとどまっていた方が良かったのですが(笑)。

大野:
お給料の話がでましたのでお伺いしたいのですが、安岡さんは投資銀行からのご転職で給料が下がられたということですが、そこはどのように折り合いをつけられたのでしょうか。

安岡:
投資銀行にいればそれなりの給料をもらえると思います。
では、投資銀行に十年二十年勤める人が何人いるのかという話をすると、本当に限られた人になってくると思います。
それは能力の問題もありますが、適性の問題とか、本人がそれを続けたいと思うかというところも大きいのではないでしょうか。
自分の四十歳手前までのキャリアを想像すると、自分として、投資銀行で今後も長くキャリアを続けていくことには疑問を持ち始めていました。
短期的な収入の多寡に拘泥するよりも、より充実したプロフェッショナルとしての生き方を追求して、自身の人材としての価値を高め、より一線で長く活躍出来るようになることで、自分自身のターミナルバリューを高めることに重きを置こうと考えました。
自分の年齢を考えても、ちょうど良いタイミングで決断できたのかなと思います。

CEG 大野

大野:
玉木さんはIGPIにご入社されて四年だそうですが、これからご自分がこういう風に成長していく予感がするのはどこでしょうか。

玉木:
これまではどちらかというと、自分のスキルとかナレッジの横幅を広げるというところに重点を置いてきました。
事業戦略立案や新規事業開拓といった戦略領域に留まるのではなく、それを実現させるための財務面や組織の在り方等々をきちんと正面から検討していく、すなわち幅を広げて企業全体を正確に見渡せるようになるというところにフォーカスしてきました。
これからも当然、そうした努力は続けるつもりです。
ただ今後は、これまで一定程度自分の中で培ってきたものを活かしつつ、それをより具体的にクライアントに還元していくというところに力をいれていきたいと思っています。それはすなわち弊社がよく言っていますハンズオンというところで、より一層クライアントの中にぐいっと入り込んで、そこでの原動力になりうる人材になりたいですね。きれいなことだけ言っても会社って結局動かないと思うのです。中に入って裏から手を回すなりなんなり色々あると思うのですけれども、そういったところも実は非常に重要だと思っています。そのあたりに舵を切っていければ、私がクライアントに出せる価値も広がると思っています。

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#3 組織を良い形に動かしていく力、「ダークサイドスキル」

岡部:
お二人は三十代半ばになられたわけですが、十年後くらいのビジョンやプランをお聞かせいただけますか。

玉木:

十年後自分がどうなっているかというのは結果に過ぎないと思っているので、十年後こうありたいというのは具体的には無いですね。
ただ、十年後の更にその先については、夢の世界なのですが、持っています。

経営共創基盤 玉木様

私は兵庫県宝塚市の出身でして、これは関西人の特徴ですが、自分が生まれた土地に非常に愛着を持っています。その愛着は半端ではないのです。
ですから、ゆくゆくは自分が生を受け、育んでもらった土地に何らかの形で恩返しがしたいと思っています。
例えばそこでビジネスをやるというのも一つの手かもしれませんし、あるいはもともと私は公務員というのをやっていましたので、パブリックの世界、いわゆる首長になるというのも一つのオプションだと思います。
実は大学時代からずっと、地元の発展貢献に寄与していきたいなと思っていまして、その軸だけはぶれないようにしてきました。

まずは日本国政府に入ってみて、政府がどうやって動いているのかを見ました。
その上で、政府が基盤となって支えている表舞台のビジネスの世界を知る必要があると思い、色々なビジネスに触れられる戦略コンサルに行きました。
そして、それをもっと幅を広げ、腰を落ち着けてリアルにやっていけるIGPIに来ている。
この一連の流れは、私なりには繋がっているとは思うのです。

ただこの先ですね、どうやって具体的に地元に貢献できる人材になっていくか、その詳細なステップはまだまだ見えていないですね。
軸はぶらさずに今自分がやるべきことを一つずつやって、一歩一歩階段を上って行き、一年ずつ積み重ねていったら十年後何らかの結果があり、その先にブリッジできれば良いなという風に思っています。
ビジョンがないと言われてしまうかもしれませんが。

安岡:
私は十年後とかは全く考えていません。
玉木のように軸になるようなものもはっきり言ってないというか、将来何をしていたいかということも全然決めていません。
事業会社にいるのか、今のようなアドバイザリーファームにいるのかも分かっていません。
ただ、これは新卒でベンチャー企業に入ったことも関係あると思いますが、将来のどのタイミングにおいても、一線で働いていたいとか、面白いことに関わっていたいというのはあります。
そのためには今、自分で勝負できるスキルやネットワークをしっかり身に着け、マーケットから必要とされる魅力的な人財であり続けることが大事だと考えています。
そうすると自ずと選択肢は広がってくるのではないかと。
日々成長し、新しいオポチュニティが転がってきたときに、掴み取れるような状況にしておこうと考えています。

大野:
新しいオポチュニティを掴むためには、具体的にどのようなスキルを伸ばして行こうとお考えでしょうか?

経営共創基盤 安岡様

安岡:
そうですね。会社における私のポジショニングはFA(フィナンシャル・アドバイザー)バックグラウンドというところが強いと思うのですが、もっともっと事業や経営のスキルというところを強めていきたいですね。
それに加え、弊社では「ダークサイドスキル(*)」と呼んでいるのですが、建前だけではなくて、ちゃんと人なり組織なりを動かしていくスキルというのが必要になってくると思っています。
弊社のどの案件でも実感することなのですが、一緒に仕事をしているクライアントにも動いてもらわないといけませんし、そのために人を巻き込んで、動いてもらうスキルがすごく大事だと感じますね。
それは将来、新しく自分で何かをしようとするときにも絶対必要になってくるものでしょう。
そうしたスキルをもっと身に着けていかないとまだまだなのかなと思います。
たくさん案件を抱えているMDなりディレクターというのは、やはりそういうところがすごいと感じます。

玉木:
例えば戦略コンサル出身とか投資銀行出身だと軸が極めてクリアなので、結構それはそれでバリューを出しやすい。
でも弊社で非常に活躍している人というのは、クライアントの組織をきっちり掌握・グリップして、押すべきボタンを絶妙なタイミングで押してクライアントが前に向かって進むようにしていける人です。
そのような、組織を良い形で動かしていける力を持った人材に我々もなっていかないといけないと思っています。

安岡:
たくさん経営課題を抱えておられる大企業の経営層は、自分の会社の大きな経営課題に気づいてないということは絶対なくて、皆さん認識はちゃんとされています。
認識はしていても、色々なしがらみで必要な改革を実行できないケースが多いのです。
それこそ、正論ではこうあるべきですよというのは我々みたいなところが言わなくてもその会社は分かっているのですけど、ではそれを実行していくための色々なハードルをどう乗り越えていくのかというところが本当はすごく重要で、そこのスキルこそ本質的に、究極的には必要なのかなと。

大野:
ダークサイドスキルというものが一番重要なスキルということですね。

玉木:
そうだと思います。組織力学をきっちり理解して、その組織の文化もしっかり抑えたうえで、意思決定のために何が必要かというのは、キレイなことだけではダメなのですね。
提言の本質は変えずに、状況に応じて説明ぶりを変えるとか、そういった一見細かいところも含めて、組織を回していくというスキルを持つ人というのが、この先きっと弊社で活躍すると思います。まさに経営に必要なスキルだと思いますので。

CEG大野・岡部

大野:
企業再生の、しがらみ・障害がたくさんある場の中で、御社はそうしたダークサイドスキルをフルに駆使してやっていかれているのですね。
そのスキルは他のファームではあんまり意識されていないものではないでしょうか。

玉木:
戦略コンサルティングファームの中で、そこを伸ばしなさいと明言されることはなかなか無いと思います。
むしろ、どれだけ美しく綺麗なロジックで組み上げていくか、というところに注力してしまいますので。
でも、それだと相手の受け止め方、パーセプションのことをどうしても考慮していない形になってしまいがちで、本当に物事が上手くいくかという部分とは少しかけ離れてしまうと思うのですよね。

※ダークサイドスキル=人間の内面を動かす力

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#4 高いオーナーシップを持つ方を歓迎します

岡部:
IGPIさんで活躍できる方のお人柄的や特徴について、例えばコンサル出身者だとか、投資銀行出身者だとか、出身別に「こんな人」と思われるところはあるでしょうか。

経営共創基盤 安岡様

安岡:
投資銀行出身者に限ってではないと思うのですけど、中途で入ってくる人というのは、例えば玉木なら事業分野で、私ならM&Aっていうように、この領域であればバリューが発揮できる、という一芸を持っています。
そういう人が、弊社では色々な案件にアサインされるチャンスがあるので、それを積極的に活用し、自分の裾野をより広げていこうとチャレンジして活躍していくのかなと思います。
一つの領域を極めていくだけであれば弊社でなくても出来ますし、そういう方はあまり弊社に入っても、活躍できないわけではないですけれども、せっかくのオポチュニティを活かすことができないのではないでしょうか。

後は、オーナーシップをしっかりもってコミットできる人ですね。
弊社に入社すると、結構色々な人から「自分が経営者になった立場で考えているか」と口酸っぱく言われます。
コンサルの立場で、コンサルの体面を保つための提案をするのではなく、意思決定者の立場になった時に、何があれば意思決定が出来て、そのために何が必要かというのを考え抜き、そのための仕事をするという意識でないとやっていけないということですね。
本当にその通りだなと思っていますが、少なくとも私はまだまだ出来てないですね(笑)。

玉木:
まさに今安岡が述べた通りでして、幅を広げたい意思のある人ですよね。
それってどれだけ自分のことを客観視出来ているかというところに繋がってくると思います。
要するに、自分がこの先何が必要で、何をしなければいけないかということがある程度把握出来ていないと、何を広げていけばよいのかも分からないと思います。
IGPIには、何でもあると言えば何でもあります。
それだけ何でもある中で、ではどう順番とっていくかというのは、自分をしっかり理解していないと出来ないことです。
自分を理解した上で、かつ広げていける意思のある人がやはり弊社には適していると思いますね。

経営共創基盤 玉木様・安岡様

また、これも安岡の言ったことの繰り返しになってしまいますが、オーナーシップというのも本当に大事です。
私も今でも注意されてしまいますけれども、綺麗なロジックで「~をすべきだ」と語っても全く意味はないのです。
例えばその会社にとってこれが出来たら素晴らしいよねというのが正論で正しくても、その会社の経営状況であるとか、あるいは人的リソースの問題であるとか、あるいは個々の能力の問題であるとか、そういったところを総合的に鑑みて本当にそれが可能かというのを突き詰めて考えないといけない。
それはすなわちその会社の経営者の立場で物事を見て、しかも隅々まで理解したうえでものを言うということです。
それが出来る人、あるいはやっていきたいと思う人はIGPIに向いています。
擬似的にでも、自分がその会社を経営しているのだ、という目線を持つことのできる人が弊社にとっては必要ですし、かつ適性があるのではないかと思います。
逆に、先生のように人にものを言いたい人や、誰かに何か指図をされて作業をするのが好きという人は向いていないでしょうね。

大野:
コンサルファームや投資銀行に在籍されている方でも、そこまでの高いオーナーシップを持つのは相当難しく感じますがいかがでしょう。

玉木:
コンサルとか投資銀行だと、特にジュニアの時にはオーナーシップがそこまで求められないというのがあるので、なかなか明示的に意識することはないと思いますね。
私もコンサルに5年程いましたので、どちらかというとコンサルのスタンスが染みついていた部分があってですね、入社当初にはよくMDから「先生コンサルはいらないよ」と言われていました。「いつまでもそういうところでバリュー出せると思ったら大間違いだ」と。

岡部:
オーナーシップの重要性は、ハンズオンの経営支援をやったからこそ気づいてくるような感覚もあるのでしょうか。

玉木:
必ずしもハンズオンに行かなければ気づかないことではないですが、例えばハンズオンに出て、実際にクライアントと机を並べて、ぐいぐい深く入っていけばいくほどオーナーシップがより一層深まっていくというのはあると思いますね。

安岡:
さきほど述べたダークサイドスキル(*)は社内の研修でも取り上げられています。例えば、弊社代表の冨山が週末二日を使って冨山塾という研修をマネジャー向けにやるのです。そこでは過去の再生案件事例をオマージュしたロールプレイをやったりするのですけれども、日々の実際の案件も合わせて意識づけがされるというところはありますね。

CEG岡部

岡部:
ダークサイドスキルの研修って非常に難しいと思うのですけれども、実際のところはどのように行われるのでしょうか。

安岡:
わたしが研修を受けた時は、各グループに分かれて色々な利害が対立する各グループに分かれて議論をしました。
あとは冨山(IGPI代表取締役CEO)が交渉相手を一人で何役か演じるのですけれども、それぞれの交渉相手に対してどういう建前と本音で交渉していくのかというロールプレイをやったりもしました。

玉木:
私の時はちょっと様子が違いました。
私は安岡よりも前に研修を受けましたが、たぶん彼の時の方がそういうダークサイドスキルによりフォーカスしているはずです。
私が受けた時は、ある会社のある時点の経営会議と、その何年後かの経営会議を再現して、その間に起きた変化は何なのかということについて、各部門の長になりきって議論を戦わすというものでした。
当然存在する部門間の利害対立というものをいかに収めていくかというところで、その時はダークサイドスキルという形で明言されていなかったですけど、当時からそういうのは組み込まれていました。

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#5 IGPIを目指す方に一言

岡部:
では、これからIGPIさんを検討される方に一言をお願いします。

経営共創基盤 安岡様
安岡:

さきほどの話とつながるのですけれども、今やられている仕事を突き詰めていきたい方はそれでいいと思います。
そうでなくて、自分の強みを持ちつつも、もっと幅を広げていきたいという思いがある方にとっては、弊社は色々なチャンスがあり、かつ願い出れば、そのチャンスを掴むことのできる会社です。
例えば、私みたいなバックグラウンドでもっと事業サイドを見てみたいと言ったり、コンサルの出身の方だともっと財務サイドを観たいとか、もっとハンズオンをやりたいと言えたり。
そういった色々な形のプロジェクトがある会社なので、そういったところでチャレンジをしてみたいという方にはすごく良い会社なのかなと思います。

大野:
プロジェクトのアサインに自身の意思を反映させることはできるのでしょうか。

安岡:
可能ですね。
アサイメントは基本的にはパートナー会議の中で、その時の各人の稼働状況や個人のバックグラウンド、スキルセットを踏まえて決定されるのですが、アサインされる側は受け身かというと全くそういうことはなく、自分がこういう案件にアサインされたいというのを継続的に発信していると会社はそれを尊重してくれます。
ですので、これも本人次第ですね。
「これをやりたい」と言えばちゃんとアサインしてくれますので。

玉木:
常にそれを言っておくかどうかですね。黙って口を開けていてもなかなかエサは入ってこないので、しっかりエサを追い求めているかどうかというところだと思います。
実際私はバックグラウンド的にFAとは程遠い人間でしたが、今実際にやっていますし。
社員のそうしたチャレンジは会社としても一定のリスクがあるのですが、そのリスクをきちっと上がフォローした上でやらせてもらえる風土だと思います。

安岡:
新たなチャレンジをするにしてもすごく助かるのが、例えば社内に弁護士や税理士、会計士がいたり、戦略コンサルの出身がいたり、M&Aのプロフェッショナルがいたり、という状況なので、分からないことや専門的な知見を持った人のインプットが必要なことがあれば、すぐ聞きにいけることです。

経営共創基盤 玉木様・安岡様

玉木:
例えば、安岡と私は非常に席が近いのですけれども、私が今回FAをやるというときにかなり質問させてもらいましたし、色々とインプットをもらいました。
そういうプロが転がっていますので、そこは苦労しないという感じですね。

これから検討される方への一言ですね。
中途で入られる方は一定の経験とスキル、あるいは自信とプライドをお持ちですが、それをもってしても敵わない領域が非常に多くあり、そこに敢えて飛び込んでいかないといけないのがIGPIです。
それをポジティブに捉えられる方、要は高いハードルを自分に課すことができる方は弊社に向いていると思います。
当然かなり苦しい思いをすると思います。ある種新卒でコンサルに入るより苦しいはずです。
新卒のコンサルって、真っ白なキャンバスに絵をどんどん書いていけばいいし、カラカラに乾いたスポンジに水をどんどん入れていけば良いのですけど、中途の場合そうではなく、既にある程度絵が描かれているところにどう塗っていくかという領域になるので、ハードルはさらに高いのです。
それに、一つのことをやっていけばよいというわけでもないのです。
例えば事業会社の人が戦略コンサルに転職するとなるとこれはこれで相当大変ですしものすごく苦労しますが、ただ一つ「戦略コンサル」を突き詰めればいいわけですよね。
私も役人から戦略コンサルに行きましたのですごく苦労したのですが、でもハードルは「戦略コンサル」でした。
これに対してIGPIは、ハードルが越せども越せどもいくらでも出てくるというところがあり、さらにつらい。
そういう環境が自分にとって非常に好ましい、望ましいと思える強い意志のある方は、是非とも来ていただきたいですね。

CEG大野

大野:
すごく抽象的な質問になってしまい恐縮ですが、玉木樣が4年前に厳しいと言われる戦略コンサル業界からIGPIに移られて、その時のご自身が例えば10だとしたら、今の自分はいくつくらいと言えますか。
現在使っているスキルの中で、戦略コンサル時代に培ったスキルはどれぐらい使われていますでしょうか。

玉木:
半分の5以下ですね。ただ、それを少ないとみている訳ではなくて、自分のベースとして半分くらいはきちっと使っているというイメージです。

岡部:
ありがとうございました。非常に優れた方たちから鼻っ柱を折られながら、切磋琢磨できるファームなのだと心底思いました。

安岡:
だいたい鼻っ柱は折られますね。新卒でプロフェッショナルファームに行っているような方はたぶんそうですね。

大野:
戦略ファームご出身の方は、そこで一回、鼻っ柱を折られているはずだと思うのですが(笑)。

玉木:
戦略ファームで一回ぼこぼこにはされているのですけど、IGPIでもう一回ということですね。そのもう一回って心理的ハードルは高いと思うのですけど(笑)。

岡部:
出来上がったところでやられるのは結構辛いですよね(笑)。

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編集後記

経営共創基盤&コンコード スペシャルインタビュー 編集後記

クライアントにハンズオンで入り込み、具体的な成果にコミットする。時には支援先企業に転籍し、自ら経営の舵をとる。
このようなスタイルを実現するには、経営戦略は言うに及ばず、財務や法務、M&Aといった知識とリアルに組織を動かすマネジメントスキル(ダークサイドスキル)まで必須となってきます。
コンサルティングファームの中でも、経営に必要な経験をここまで網羅できるところはなかなかないと思います。
特にダークサイドスキルの重要性を認識し、その習得に力を入れているのは同社だけではないでしょうか。

経営者を目指すコンサルタント/若手ビジネスパーソンが大きく成長できる最高の場として、私達は同社に関心を寄せております。

応募について

同社のコンサルタントには、外資戦略コンサルティングファーム出身の方以外、投資銀行や会計士、その他、事業会社で事業戦略や経営企画を経験されてきた方もいらっしゃいます。

経営に必要なスキルを幅広く身に付けたいと思われている成長意欲の高い方で同社への応募についてご関心がある方は、お気軽にご相談下さい。

→IGPI&コンコード スペシャルインタビュー vol,1 村岡パートナー

玉木 彰 | Akira Tamaki【マネジャー】玉木 彰 | Akira Tamaki【マネジャー】

防衛省にて政策立案や法令改正、省昇格業務に従事した後、ブーズ・アレン・アンド・ハミルトン(現PwCストラテジー)において官公庁、金融業、製造業、製薬業、不動産業等に対するコンサルティングを経験。主に成長戦略・事業戦略、業務改善、コスト削減等に従事。その後、IT系企業の戦略コンサル部門を経て、IGPIに参画。 京都大学経済学部卒。

安岡 祥二 | Shoji Yasuoka【マネジャー】安岡 祥二 | Shoji Yasuoka【マネジャー】

ライブドア入社後、グループM&Aを中心とする経営企画関連業務に従事。2006年の所謂「ライブドア事件」後は、子会社・事業の第三者への譲渡や清算、証券訴訟対応、株主還元施策の検討・立案等に携わる。2010年にシティグループ証券株式会社投資銀行本部に参画、テレコム・メディア・テクノロジー(TMT)セクターにおけるM&A案件や資金調達案件に係る案件遂行・提案業務等に従事。2013年5月よりIGPIに参画。東京大学教養学部卒。

コンサルティングファームのインタビューInterview

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