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#2 専門家の助言が、戦略コンサルタントの提案内容を深化させる

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#2 専門家の助言が、戦略コンサルタントの提案内容を深化させる

CEG 渡辺:
PwC全体の事業内容とディールズストラテジーの位置づけについてお聞かせください。

PwC 青木:
PwC Japanグループが展開するサービスは、ディールアドバイザリー、コンサルティング、監査・アシュアランス、税務、法務などがあります。
その中で、ディールアドバイザリーは、M&Aと事業再生とPPP(官民インフラ)の三本柱でやっています。
我々のディールズストラテジーは、この三つの業務の中で発生する戦略イシューを扱うチームです。

CEG 渡辺:
ディールズストラテジーでは、具体的にはどのような業務を行なうのですか?

PwC 青木:
例えばM&Aですと、ディールが起きる前には、クライアントの経営戦略から考えて、M&Aをどのように活用するのかを提案します。
ディールの途中では、様々な専門家とチームを組んでプロジェクトを遂行します。
その際、我々は事業サイドの視点からビジネスデューデリジェンスを担当します。
ディールがクローズした後には、買収した会社を事業計画に則ってバリューアップしていくとか、事業計画そのものを見直すといったことも担当しています。
つまりは、一気通貫で、ディールの前・中・後の全部に出番があるということです。

CEG 渡辺:
先ほど、多様な専門家がそばにいらっしゃると仰っていましたが、ディールズストラテジーが、専門家の皆さんの協力を得ながらプロジェクトを運営していくという感じですよね。

PwC 青木:
そうです。特にディール、トランザクションが起こっている最中は、他のチームと共同でプロジェクトをすることが多いです。
先ほどお話したように、M&AアドバイザリーのチームがFA業務を行う中、デューデリジェンスも、ビジネスDDを我々が行い、財務DD、税務DD、システムや人事のDD等を各チームと共同で行います。

また、戦略を立案する際に重要な「業界エキスパート」にも協力してもらえます。
PwCの日本におけるメンバーファームには、合わせて約5,000人、グローバルネットワーク全体ですと20万人のスタッフがいます。
その中にいるエキスパート達から当該業界についての様々な知見が得られます。
それを我々ストラテジーチームのスタッフが、戦略の視点で理解し直して、メンバーと議論をしながら戦略を立案しています。

CEG 渡辺:
このような体制があると、以前とは提案内容に変化はありますか?

PwC 青木:
はい、だいぶ違う印象です。
各チームがそれぞれに専門性を持っていて、独自の視点を持ち、お互いにプロ意識があるわけです。
この視点から見たらこうだとそれぞれが主張します。
これによって、多角的な視点でのインプットをもらいながら、「事業目線で単純に見るとこうだけど、こっち側でこういう制約があることを考えると、この戦略は現実的じゃない。若干軌道修正したほうがいい。」といった議論ができます。
もしくは、計画は立てたけれど、こういう制約が出てきそうだから、数字はコンサバに落としておかないと危険かな、という話をすることもあります。
そういう数字の読みの微調整をする時にも、色々なインプットが活きてきますね。

CEG 渡辺:
なるほど、よく分かります。
得てして様々な現実を知ると、期待値を下げざるを得ないことが多いですよね。
しっかりと地に足の着いた、より深い提案が出来るのですね。

以前も、他の専門ファームと協働されたことはあるかと思いますが、それとは違いますか?

PwC 青木:
そこもかなり差を感じるところです。
戦略ファームに在籍していた時は、アウトプットがしっかりと出てくるまではそういった情報交換をしづらい面がありました。
我々は同じPwCネットワークの一員なので、生煮えの段階でも「こんな論点が考えられそうです。もっと精査しないと分からないですけど。」という情報交換が気兼ねなく内部で出来ます。
そうすると、「こういうリスクが出てくる可能性があるんだな。」ということを頭の片隅に入れながらプロジェクトを進められます。
やっぱり、みんなプロなので、ある程度確定的なことが言えるまで中途半端な状況で外部に言うのって嫌じゃないですか(笑)。

CEG 渡辺:
確かにそうです(笑)。
外部の別法人だと、なかなか難しいですよね。
そういう意味では、外部の専門機関と提携するのとは、だいぶ異なりますね。

PwC 青木:
はい。やはり本音ベースで早い段階から、緩いこともひっくるめて議論できるのは、だいぶ違うと思いますね。

CEG 渡辺:
それは、提案内容のクオリティにも大きな影響がありますので、クライアント企業から見ても重要なことですね。

また、これらの専門家の知恵を統合した上で、クライアント企業へ全体として最適な提案をできるのも、とても大きなアドバンテージですよね。
専門領域ごとに各コンサルティングファームから相矛盾するバラバラな提案を受けて、経営者が「うーん。結局どうすればいいんだ?」と悩むようであればあまり意味がありません。
実際、事業、組織、法務、財務・税務、システムなど観点が違えば、アドバイスの結論が異なることも珍しくないでしょう。
他の専門ブティックファームとは一線を画し、統合した提案ができるというのは、経営者から喜ばれると思います。

PwC 青木:
その通りです。
個別領域ごとに各コンサルティングファームへプロジェクトを発注すると、それぞれをつなぎあわせたときに、トータルでどうするべきかを結局経営者が自分で考えることになります。
一方我々のチームでは、トータルで考えるとこうした方が良いと思いますというお伝えの仕方をする。
それがワンストップでご支援できる利点ですね。

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青木 義則|PwCアドバイザリー合同会社 ディールズストラテジー・リーダー/パートナー

青木 義則|PwCアドバイザリー合同会社 ディールズストラテジー・リーダー/パートナー

IBM東京基礎研究所での勤務を経て、外資系戦略コンサルファームにて多数のプロジェクトをリード。その後、独立系投資会社を経て、プライスウォーターハウスクーパース株式会社(現PwCアドバイザリー合同会社)に入社。現在は、ディールズストラテジー部門のリーダーとして、M&A戦略からビジネスデューデリジェンス、統合後の戦略再構築など、M&Aにかかる戦略課題を中心にクライアント企業を総合的に支援している。博士(工学)。