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#4 高いオーナーシップを持つ方を歓迎します

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#4 高いオーナーシップを持つ方を歓迎します

岡部:
IGPIさんで活躍できる方のお人柄的や特徴について、例えばコンサル出身者だとか、投資銀行出身者だとか、出身別に「こんな人」と思われるところはあるでしょうか。

安岡:

投資銀行出身者に限ってではないと思うのですけど、中途で入ってくる人というのは、例えば玉木なら事業分野で、私ならM&Aっていうように、この領域であればバリューが発揮できる、という一芸を持っています。
そういう人が、弊社では色々な案件にアサインされるチャンスがあるので、それを積極的に活用し、自分の裾野をより広げていこうとチャレンジして活躍していくのかなと思います。
一つの領域を極めていくだけであれば弊社でなくても出来ますし、そういう方はあまり弊社に入っても、活躍できないわけではないですけれども、せっかくのオポチュニティを活かすことができないのではないでしょうか。

後は、オーナーシップをしっかりもってコミットできる人ですね。
弊社に入社すると、結構色々な人から「自分が経営者になった立場で考えているか」と口酸っぱく言われます。
コンサルの立場で、コンサルの体面を保つための提案をするのではなく、意思決定者の立場になった時に、何があれば意思決定が出来て、そのために何が必要かというのを考え抜き、そのための仕事をするという意識でないとやっていけないということですね。
本当にその通りだなと思っていますが、少なくとも私はまだまだ出来てないですね(笑)。

玉木:
まさに今安岡が述べた通りでして、幅を広げたい意思のある人ですよね。
それってどれだけ自分のことを客観視出来ているかというところに繋がってくると思います。
要するに、自分がこの先何が必要で、何をしなければいけないかということがある程度把握出来ていないと、何を広げていけばよいのかも分からないと思います。
IGPIには、何でもあると言えば何でもあります。
それだけ何でもある中で、ではどう順番とっていくかというのは、自分をしっかり理解していないと出来ないことです。
自分を理解した上で、かつ広げていける意思のある人がやはり弊社には適していると思いますね。

また、これも安岡の言ったことの繰り返しになってしまいますが、オーナーシップというのも本当に大事です。
私も今でも注意されてしまいますけれども、綺麗なロジックで「?をすべきだ」と語っても全く意味はないのです。
例えばその会社にとってこれが出来たら素晴らしいよねというのが正論で正しくても、その会社の経営状況であるとか、あるいは人的リソースの問題であるとか、あるいは個々の能力の問題であるとか、そういったところを総合的に鑑みて本当にそれが可能かというのを突き詰めて考えないといけない。
それはすなわちその会社の経営者の立場で物事を見て、しかも隅々まで理解したうえでものを言うということです。
それが出来る人、あるいはやっていきたいと思う人はIGPIに向いています。
擬似的にでも、自分がその会社を経営しているのだ、という目線を持つことのできる人が弊社にとっては必要ですし、かつ適性があるのではないかと思います。
逆に、先生のように人にものを言いたい人や、誰かに何か指図をされて作業をするのが好きという人は向いていないでしょうね。

大野:
コンサルファームや投資銀行に在籍されている方でも、そこまでの高いオーナーシップを持つのは相当難しく感じますがいかがでしょう。

玉木:
コンサルとか投資銀行だと、特にジュニアの時にはオーナーシップがそこまで求められないというのがあるので、なかなか明示的に意識することはないと思いますね。
私もコンサルに5年程いましたので、どちらかというとコンサルのスタンスが染みついていた部分があってですね、入社当初にはよくMDから「先生コンサルはいらないよ」と言われていました。
「いつまでもそういうところでバリュー出せると思ったら大間違いだ」と。

岡部:
オーナーシップの重要性は、ハンズオンの経営支援をやったからこそ気づいてくるような感覚もあるのでしょうか。

玉木:
必ずしもハンズオンに行かなければ気づかないことではないですが、例えばハンズオンに出て、実際にクライアントと机を並べて、ぐいぐい深く入っていけばいくほどオーナーシップがより一層深まっていくというのはあると思いますね。

安岡:
さきほど述べたダークサイドスキル(*)は社内の研修でも取り上げられています。例えば、弊社代表の冨山が週末二日を使って冨山塾という研修をマネジャー向けにやるのです。そこでは過去の再生案件事例をオマージュしたロールプレイをやったりするのですけれども、日々の実際の案件も合わせて意識づけがされるというところはありますね。

岡部:
ダークサイドスキルの研修って非常に難しいと思うのですけれども、実際のところはどのように行われるのでしょうか。

安岡:
わたしが研修を受けた時は、各グループに分かれて色々な利害が対立する各グループに分かれて議論をしました。
あとは冨山(IGPI代表取締役CEO)が交渉相手を一人で何役か演じるのですけれども、それぞれの交渉相手に対してどういう建前と本音で交渉していくのかというロールプレイをやったりもしました。

玉木:
私の時はちょっと様子が違いました。
私は安岡よりも前に研修を受けましたが、たぶん彼の時の方がそういうダークサイドスキルによりフォーカスしているはずです。
私が受けた時は、ある会社のある時点の経営会議と、その何年後かの経営会議を再現して、その間に起きた変化は何なのかということについて、各部門の長になりきって議論を戦わすというものでした。
当然存在する部門間の利害対立というものをいかに収めていくかというところで、その時はダークサイドスキルという形で明言されていなかったですけど、当時からそういうのは組み込まれていました。

→#5 IGPIを目指す方に一言

玉木 彰 | Akira Tamaki【マネジャー】

玉木 彰 | Akira Tamaki【マネジャー】

防衛省にて政策立案や法令改正、省昇格業務に従事した後、ブーズ・アレン・アンド・ハミルトン(現PwCストラテジー)において官公庁、金融業、製造業、製薬業、不動産業等に対するコンサルティングを経験。主に成長戦略・事業戦略、業務改善、コスト削減等に従事。その後、IT系企業の戦略コンサル部門を経て、IGPIに参画。 京都大学経済学部卒。


安岡 祥二 | Shoji Yasuoka【マネジャー】

安岡 祥二 | Shoji Yasuoka【マネジャー】

ライブドア入社後、グループM&Aを中心とする経営企画関連業務に従事。2006年の所謂「ライブドア事件」後は、子会社・事業の第三者への譲渡や清算、証券訴訟対応、株主還元施策の検討・立案等に携わる。2010年にシティグループ証券株式会社投資銀行本部に参画、テレコム・メディア・テクノロジー(TMT)セクターにおけるM&A案件や資金調達案件に係る案件遂行・提案業務等に従事。2013年5月よりIGPIに参画。東京大学教養学部卒。