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#3 組織を良い形に動かしていく力、「ダークサイドスキル」

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#3 組織を良い形に動かしていく力、「ダークサイドスキル」

岡部:
お二人は三十代半ばになられたわけですが、十年後くらいのビジョンやプランをお聞かせいただけますか。

玉木:

十年後自分がどうなっているかというのは結果に過ぎないと思っているので、十年後こうありたいというのは具体的には無いですね。
ただ、十年後の更にその先については、夢の世界なのですが、持っています。

私は兵庫県宝塚市の出身でして、これは関西人の特徴ですが、自分が生まれた土地に非常に愛着を持っています。
その愛着は半端ではないのです。
ですから、ゆくゆくは自分が生を受け、育んでもらった土地に何らかの形で恩返しがしたいと思っています。
例えばそこでビジネスをやるというのも一つの手かもしれませんし、あるいはもともと私は公務員というのをやっていましたので、パブリックの世界、いわゆる首長になるというのも一つのオプションだと思います。
実は大学時代からずっと、地元の発展貢献に寄与していきたいなと思っていまして、その軸だけはぶれないようにしてきました。

まずは日本国政府に入ってみて、政府がどうやって動いているのかを見ました。
その上で、政府が基盤となって支えている表舞台のビジネスの世界を知る必要があると思い、色々なビジネスに触れられる戦略コンサルに行きました。
そして、それをもっと幅を広げ、腰を落ち着けてリアルにやっていけるIGPIに来ている。
この一連の流れは、私なりには繋がっているとは思うのです。

ただこの先ですね、どうやって具体的に地元に貢献できる人材になっていくか、その詳細なステップはまだまだ見えていないですね。
軸はぶらさずに今自分がやるべきことを一つずつやって、一歩一歩階段を上って行き、一年ずつ積み重ねていったら十年後何らかの結果があり、その先にブリッジできれば良いなという風に思っています。
ビジョンがないと言われてしまうかもしれませんが。

安岡:
私は十年後とかは全く考えていません。
玉木のように軸になるようなものもはっきり言ってないというか、将来何をしていたいかということも全然決めていません。
事業会社にいるのか、今のようなアドバイザリーファームにいるのかも分かっていません。
ただ、これは新卒でベンチャー企業に入ったことも関係あると思いますが、将来のどのタイミングにおいても、一線で働いていたいとか、面白いことに関わっていたいというのはあります。
そのためには今、自分で勝負できるスキルやネットワークをしっかり身に着け、マーケットから必要とされる魅力的な人財であり続けることが大事だと考えています。
そうすると自ずと選択肢は広がってくるのではないかと。
日々成長し、新しいオポチュニティが転がってきたときに、掴み取れるような状況にしておこうと考えています。

大野:
新しいオポチュニティを掴むためには、具体的にどのようなスキルを伸ばして行こうとお考えでしょうか?

安岡:
そうですね。会社における私のポジショニングはFA(フィナンシャル・アドバイザー)バックグラウンドというところが強いと思うのですが、もっともっと事業や経営のスキルというところを強めていきたいですね。
それに加え、弊社では「ダークサイドスキル(*)」と呼んでいるのですが、建前だけではなくて、ちゃんと人なり組織なりを動かしていくスキルというのが必要になってくると思っています。
弊社のどの案件でも実感することなのですが、一緒に仕事をしているクライアントにも動いてもらわないといけませんし、そのために人を巻き込んで、動いてもらうスキルがすごく大事だと感じますね。
それは将来、新しく自分で何かをしようとするときにも絶対必要になってくるものでしょう。
そうしたスキルをもっと身に着けていかないとまだまだなのかなと思います。
たくさん案件を抱えているMDなりディレクターというのは、やはりそういうところがすごいと感じます。

玉木:
例えば戦略コンサル出身とか投資銀行出身だと軸が極めてクリアなので、結構それはそれでバリューを出しやすい。
でも弊社で非常に活躍している人というのは、クライアントの組織をきっちり掌握・グリップして、押すべきボタンを絶妙なタイミングで押してクライアントが前に向かって進むようにしていける人です。
そのような、組織を良い形で動かしていける力を持った人材に我々もなっていかないといけないと思っています。

安岡:
たくさん経営課題を抱えておられる大企業の経営層は、自分の会社の大きな経営課題に気づいてないということは絶対なくて、皆さん認識はちゃんとされています。
認識はしていても、色々なしがらみで必要な改革を実行できないケースが多いのです。
それこそ、正論ではこうあるべきですよというのは我々みたいなところが言わなくてもその会社は分かっているのですけど、ではそれを実行していくための色々なハードルをどう乗り越えていくのかというところが本当はすごく重要で、そこのスキルこそ本質的に、究極的には必要なのかなと。

大野:
ダークサイドスキルというものが一番重要なスキルということですね。

玉木:
そうだと思います。
組織力学をきっちり理解して、その組織の文化もしっかり抑えたうえで、意思決定のために何が必要かというのは、キレイなことだけではダメなのですね。
提言の本質は変えずに、状況に応じて説明ぶりを変えるとか、そういった一見細かいところも含めて、組織を回していくというスキルを持つ人というのが、この先きっと弊社で活躍すると思います。
まさに経営に必要なスキルだと思いますので。

大野:
企業再生の、しがらみ・障害がたくさんある場の中で、御社はそうしたダークサイドスキルをフルに駆使してやっていかれているのですね。
そのスキルは他のファームではあんまり意識されていないものではないでしょうか。

玉木:
戦略コンサルティングファームの中で、そこを伸ばしなさいと明言されることはなかなか無いと思います。
むしろ、どれだけ美しく綺麗なロジックで組み上げていくか、というところに注力してしまいますので。
でも、それだと相手の受け止め方、パーセプションのことをどうしても考慮していない形になってしまいがちで、本当に物事が上手くいくかという部分とは少しかけ離れてしまうと思うのですよね。

※ダークサイドスキル=人間の内面を動かす力

→#4 高いオーナーシップを持つ方を歓迎します

玉木 彰 | Akira Tamaki【マネジャー】

玉木 彰 | Akira Tamaki【マネジャー】

防衛省にて政策立案や法令改正、省昇格業務に従事した後、ブーズ・アレン・アンド・ハミルトン(現PwCストラテジー)において官公庁、金融業、製造業、製薬業、不動産業等に対するコンサルティングを経験。主に成長戦略・事業戦略、業務改善、コスト削減等に従事。その後、IT系企業の戦略コンサル部門を経て、IGPIに参画。 京都大学経済学部卒。


安岡 祥二 | Shoji Yasuoka【マネジャー】

安岡 祥二 | Shoji Yasuoka【マネジャー】

ライブドア入社後、グループM&Aを中心とする経営企画関連業務に従事。2006年の所謂「ライブドア事件」後は、子会社・事業の第三者への譲渡や清算、証券訴訟対応、株主還元施策の検討・立案等に携わる。2010年にシティグループ証券株式会社投資銀行本部に参画、テレコム・メディア・テクノロジー(TMT)セクターにおけるM&A案件や資金調達案件に係る案件遂行・提案業務等に従事。2013年5月よりIGPIに参画。東京大学教養学部卒。