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#2 幅広く、深くクライアントに関わり続けることが可能な環境

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#2 幅広く、深くクライアントに関わり続けることが可能な環境

岡部:
お二方ともプロフェショナルとしてのオプションがたくさんある中で、なぜIGPIを選ばれたのでしょうか。

玉木:

私の場合、戦略コンサルのある種の限界を感じたから、ということだと思います。
私が在籍していたファームでは、成長戦略のような未来に向けたポジティブなテーマがメインであり、かつそのスコープも「物事をきちんと整理したうえでオプションを提示し、そのプライオリティをつけたうえで道筋を示すところまで」というプロジェクトが大多数でした。
そうした案件だとコンサルの価値の大半は「紙」、すなわち報告書の内容までということになり、プロジェクトのその先、つまり本当の意味での実行はお客様自身にお任せせざるをえない。
そうすると、我々がベストだと思ってお出しした提言のその後は見られない。
「この事業において、この戦略でいくならもうM&Aしかオプションがないですね」
「だから買うならこういうところがありますね」
と提案して、では本当に買ったのか買っていないのかというのは分からず、そこに対して、提言した側の責任というのは極端な話、その後一切発生しないのです。
何だかそれがとても尻切れトンボと言いますか、中途半端だなという思いがありました。
そこが戦略コンサルの一つの限界としたらよりその先に行きたい。より一層クライアントの横に立ち、一緒に走って、コンサルでありながらもクライアントの中にいるという意識、プリンシパル意識をもって、最後の最後までご支援をしたいと思い、それができる会社を探して、唯一見つかったのがIGPIだったのです。

確かに、同じようなことを標榜する会社というのはいくつもありました。
特に昨今では戦略ファームでも実行支援まで謳っているところもありましたが、リスクを共有して、本当にお客様の一員となってやりきるかいうレベルまではどうかはわからない。
それが本当にできる組織がIGPIだったということです。

そうした思いで参画したのですが、いざ実際にそうしたレベルをやろうと思うと、今まで自分が培ってきた能力というのは必要範囲のごく一部に過ぎなかったと痛感しました。
私は事業サイド出身の人間ですので、事業を見る目というのは多少あるとは思っていましたが、例えば財務三表で言いますとPLの営業利益より上しか見てこなかったわけです。
真に事業を成長させ、あるいは窮地に陥った会社を再生するとなったら、すべてをきちんと網羅的に把握して、かつそれを鳥瞰しつつも細かいところまで見ていないとならないわけです。
これは相当なチャレンジでしたが、自分が一層成長していくためには一番相応しい選択だったと思います。

岡部:
相当、しんどそうですね。

玉木:
そうですね。自分がこれまで全く経験したことのない領域を一定程度の責任を持ち、やらなければいけないというのは本当に大変でした。
例えば、ある会社の再生をご支援した際の話ですが、事業が今後継続することができるのかという可能性に加え、その事業を継続させるためには何が必要なのかという領域に踏み出さないといけませんでした。
当然お金も必要で調達してこなければならない。プロジェクトはもう走っていますし、待ったなしの状況です。
先ほど申し上げた通り、私は営業利益より下の世界やBS、一番大事なキャッシュなどをあまり見てきた経験がなかったのですが、そんな言い訳をしていても始まらないわけですよね。
当然ものすごいスピードで知識を吸収しつつ、常に背伸びしているように自分を追い込みながら、何かをしなければならない。
非常に辛かったですね。ただ辛かった分、得るものも非常に大きかった。
一皮剥けたとまでは言えなくても、半皮くらい剥けたかな、と感じたところですね。

岡部:
安岡様がIGPIさんに入られたきっかけはどのようなものだったのでしょうか。

安岡:
玉木と良いコントラストになると思います。
私の前職は投資銀行で、M&Aを中心とするエグゼキューション、いわゆる実行フェーズをひたすらお手伝いするというのが仕事でした。
もちろん、その上流に位置するような会社の戦略についてはきちんと理解して、それに合ったM&Aのオポチュニティを提案するのですが、戦略を一緒に考えていくというよりは、その先にある実行手段を提案して実施する、ということが仕事の中心です。
ただ経営戦略とか事業戦略を考えたとき、M&Aはその手段の一つでしかないのです。
今後のキャリアを考えたとき、「一つの手段に特化して、その実行のお手伝いだけに特化するよりも、広い視点でソリューション提供をできるようになりたい。とは言ってもそれまで培ってきた財務やM&Aのスキルが活かしたい」と思い、IGPIを選びました。
IGPIであれば、先ほど玉木も申しあげたように、ピュアな戦略コンサルティングと違い、財務や税務、法務といった部分も含めてトータルにサポートしていくことができます。
もちろんM&Aのお手伝いとか、再生案件でもそうですけれども、自分のスキルを活かしつつ、新しい領域にも広げていける機会があります。そういうところに魅力を感じましたね。
給料だけでみると前職にとどまっていた方が良かったのですが(笑)。

大野:
お給料の話がでましたのでお伺いしたいのですが、安岡さんは投資銀行からのご転職で給料が下がられたということですが、そこはどのように折り合いをつけられたのでしょうか。

安岡:
投資銀行にいればそれなりの給料をもらえると思います。
では、投資銀行に十年二十年勤める人が何人いるのかという話をすると、本当に限られた人になってくると思います。
それは能力の問題もありますが、適性の問題とか、本人がそれを続けたいと思うかというところも大きいのではないでしょうか。
自分の四十歳手前までのキャリアを想像すると、自分として、投資銀行で今後も長くキャリアを続けていくことには疑問を持ち始めていました。
短期的な収入の多寡に拘泥するよりも、より充実したプロフェッショナルとしての生き方を追求して、自身の人材としての価値を高め、より一線で長く活躍出来るようになることで、自分自身のターミナルバリューを高めることに重きを置こうと考えました。
自分の年齢を考えても、ちょうど良いタイミングで決断できたのかなと思います。

大野:
玉木さんはIGPIにご入社されて四年だそうですが、これからご自分がこういう風に成長していく予感がするのはどこでしょうか。

玉木:
これまではどちらかというと、自分のスキルとかナレッジの横幅を広げるというところに重点を置いてきました。事業戦略立案や新規事業開拓といった戦略領域に留まるのではなく、それを実現させるための財務面や組織の在り方等々をきちんと正面から検討していく、すなわち幅を広げて企業全体を正確に見渡せるようになるというところにフォーカスしてきました。これからも当然、そうした努力は続けるつもりです。
ただ今後は、これまで一定程度自分の中で培ってきたものを活かしつつ、それをより具体的にクライアントに還元していくというところに力をいれていきたいと思っています。それはすなわち弊社がよく言っていますハンズオンというところで、より一層クライアントの中にぐいっと入り込んで、そこでの原動力になりうる人材になりたいですね。きれいなことだけ言っても会社って結局動かないと思うのです。中に入って裏から手を回すなりなんなり色々あると思うのですけれども、そういったところも実は非常に重要だと思っています。そのあたりに舵を切っていければ、私がクライアントに出せる価値も広がると思っています。

→#3 組織を良い形に動かしていく力、「ダークサイドスキル」

玉木 彰 | Akira Tamaki【マネジャー】

玉木 彰 | Akira Tamaki【マネジャー】

防衛省にて政策立案や法令改正、省昇格業務に従事した後、ブーズ・アレン・アンド・ハミルトン(現PwCストラテジー)において官公庁、金融業、製造業、製薬業、不動産業等に対するコンサルティングを経験。主に成長戦略・事業戦略、業務改善、コスト削減等に従事。その後、IT系企業の戦略コンサル部門を経て、IGPIに参画。 京都大学経済学部卒。


安岡 祥二 | Shoji Yasuoka【マネジャー】

安岡 祥二 | Shoji Yasuoka【マネジャー】

ライブドア入社後、グループM&Aを中心とする経営企画関連業務に従事。2006年の所謂「ライブドア事件」後は、子会社・事業の第三者への譲渡や清算、証券訴訟対応、株主還元施策の検討・立案等に携わる。2010年にシティグループ証券株式会社投資銀行本部に参画、テレコム・メディア・テクノロジー(TMT)セクターにおけるM&A案件や資金調達案件に係る案件遂行・提案業務等に従事。2013年5月よりIGPIに参画。東京大学教養学部卒。