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#2 DAY-1から価値を出すため、世界中のオフィスから人材を集める

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#2 DAY-1から価値を出すため、世界中のオフィスから人材を集める

渡辺:
最近、戦略ファームにいる皆さんから、「戦略コンサルのサービスの将来に不安を感じる」という話をよく聞くようになりました。
戦略ファームでは、問題解決能力を武器にして、様々な業界のクライアント企業を支援するという形になっています。
しかし、このスタイルではいくらコンサルタントがめちゃくちゃ優秀であってもDay-1から付加価値を出すのは難しい。
短期間で高い付加価値を出すためには、ある程度、業界知識や経験が当然必要で、日本の戦略ファームはあまりにもそのあたりを軽視しているのではないかと。

一方、同じ戦略ファームでも、海外オフィスでは、コンサルタントが若いうちから専門性を磨き、特定業界の知識や経験を武器にコンサルティングをしているケースが多いようですね。

特に、6−7年ぐらい経験し、戦略コンサルティングをよく理解されている方の中に、「従来のやり方では、クライアントに十分な付加価値を出すことが徐々に難しくなってきている。」という問題意識をお持ちの方が増えています。

野田:
そうですね。個人として、全部の業界に対して同じように答えられるかというと、そういうスーパーマンはいませんので、我々はチームアプローチを重視しています。エキスパートが強みをもって、それを組み合わせてバリューを出すということですね。

例えば、ブルネイで航空会社の再建プロジェクトがあるというときに、日本も含めた世界中のオフィスから航空業界に詳しいコンサルタントを集めてきて、チームを編成するという体制をとっています。

DAY-1から価値を出すというスタイルを実現するためには、そのプロジェクトで求められる専門性を持つプロでチームをつくる必要があります。
だからと言って、東京オフィスだけで、あらゆる領域のプロを普段からスタンバイさせておくことは、稼働率の問題などもあって困難です。
必要なリソースを必要なタイミングで集めるためにも、グローバルなチームづくりを行える体制がとられています。

深沢:
まさに「グローバル」は、アリックスパートナーズの組織の一番の特徴だと思いますね。
多くの外資系のコンサルティングファームの東京オフィスは、単なる駐在員事務所という存在になっているか、日本の独自性に振った“日本の独立ユニット”をつくっています。
我々アリックスパートナーズは、どこにもコアがないという形で、「直面する問題に対してベストなチームをグローバルの中から組成する」という経営をしている。
そして、それを阻害する要因はなるべく省いていくという経営をしています。

阻害する要因のことで言うと、我々は、国ごとのP/Lをもちません。
国ごとのP/Lをもった途端に、その国のP/Lをマキシマイズするというモチベーションが働きますよね。
そうすると、なるべく日本で支払っているコストは、日本のレベニューに結びつけるように使いたいとなります。
それを排除するために、国のP/Lは管理していないどころか見せられてもいない。ですから、我々は、課題に対してベストなメンバーを集めるというところに100%の力を費やすことができるのです。

例えば、最近、日本のドメスティック企業でプロジェクトが立ち上がりましたが、そこでも外国人が3人、日本人が4人という構成です。
2人はアメリカから、1人はヨーロッパから。機能という点で判断して、世界中のオフィスからベストな人材を探してくるとこのような編成になりました。

渡辺:
国ごとのP/Lでマネジメントしていないというお話は、コンサルティング業界にいる皆さんにとっては、非常に興味深いと思います。
実際、どの国のオフィスの売上になるか、ということが問題になって、協調できないという話はよく聞きます。

野田:
先ほど我々のファームでは平均年齢が高いと言いましたが、大人の集団ですね。
必要に応じて自己主張は抑えながら、クライアント企業の課題を解決することを最優先で取り組んでいく。
また、必要であれば、海外のオフィスからベストな人材を引っ張ってきます。また、東京のチームメンバーが引き抜かれて海外に行くことも日常茶飯事です。
その際に、「その収益はどこのオフィスに帰属するのか?」というつまらない話は出ません。
「クライアント企業が良くなって、ファーム全体としてレベニューが上がればいい」という考え方です。

更に、我々のファームには、アップ・オア・アウトの考え方はありません。
マネージング・ディレクターにならなければ、ファームの中で残れないと言うことはありません。
むしろ、エグゼキューション/インプリメンテーションをずっとやっていきたいというシニアなプロフェッショナルがたくさんいます。
そういう選択も我々のファームでは普通です。

渡辺:
アップ・オア・アウトについて気にされているご相談者の方もいらっしゃいます。
また、プロモーションすることで、企業変革の現場から離れてしまうという悩みを持っている方も多いので、非常に興味深いお話です。
ずっと現場でクライアント企業の支援をすることに特化されている方もいらっしゃるのですね。

深沢:
皆さんが想像されている年齢からずいぶん離れた人で、そのような働き方をしているコンサルタントもいます。この道、何十年というような大ベテランです。
彼らにとっては、会社の中のポジションよりも、日々どんな課題に向き合えるかのほうがはるかに重要だったりするのです。

野田:
もちろん、彼らもビジネスマインドをもって、ファームの売上に貢献するということを意識しながら活躍しています。
実際にプロジェクトに入ると、ディレクターは現場に常駐してプロマネしていくわけですから、非常におもしろいのです。
通常の事業会社の経営陣ですと、日常の雑務に追われることも多く、本当におもしろいことは2割くらいじゃないでしょうか。
いろんな業界で、いろんな会社で、いろんな局面で、ずっとおもしろいことに関わり続けることができるという魅力が、そういう人たちを引き付けているのだと思います。

→#3 クライアント企業の人材を最大限に活用するには

深沢政彦 | Masahiko Fukazawa【マネージング ディレクター 日本共同代表】

深沢政彦 | Masahiko Fukazawa【マネージング ディレクター 日本共同代表】

一橋大学経済学部卒業。マサチューセッツ工科大学スローンスクールMBA。
住友銀行(現・三井住友銀行)を経てA.T.カーニーに入社。数多くのクライアント企業に対して事業戦略、再生、統合などに取り組み、米国本社取締役、日本支社代表、中国支社会長およびA.T. カーニー韓国の会長代理を歴任。2012年、アリックスパートナーズに参画。


野田努 | Tsutom Noda【マネージング ディレクター 日本共同代表】

野田努 | Tsutom Noda【マネージング ディレクター 日本共同代表】

慶応義塾大学経済学部卒業。ハーバード・ビジネス・スクールMBA。
日本長期信用銀行(現 新生銀行)を経てマッキンゼー・アンド・カンパニー、KPMGトランザクションサービス(米国)に参画。日本企業の海外事業展開や買収・事業統合を中心に、幅広いテーマのコンサルティングを行う。その後、ユニゾン・キャピタルにてCFOを務め、2007年よりアリックスパートナーズに参画。