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#2 技術とマネジメントは企業経営の両輪。文系の方にも多くの活躍の場が

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#2 技術とマネジメントは企業経営の両輪。文系の方にも多くの活躍の場が

ADLプレミア インタビュー



CEG瀧田先ほど大原さんがおっしゃっていた御社の特徴と関連してお伺いしたい点があります。
候補者の方に、御社以外のコンサルティングファームについて説明し、その後で御社について説明をすると、「あのハイテク系のファームですね。」と言った反応が返ってきたり、文系の方などは、「私のような文系の人間が行くところではないのでは。」というようなことをおっしゃることがあります。
その点についてはいかがでしょうか。「いや、こんな特徴もあるから文系の方もウエルカム」といった点があればお聞かせください。

ADL大原私達は、技術とマネジメントは、企業経営の両輪だと考えています。
冒頭で申し上げたとおり、技術がキーワードであることは事実ですが、技術の要素とか情報自身を提供しているだけでなく、ツールとしての技術をどう使い、ビジネスとしての結果をどう導き出していくかということにも主眼に置いています。そういう意味では、文系出身の方も活躍する場は多く、特に偏見を持って頂かなくて結構です。私自身も文系出身ですしね。

私どもがよく言うのは、技術プラス経営、中身としては戦略、業務、あと組織です。弊社はそれらをバランス良く扱うことができる点が強みだと思っています。また、他社さんとの違いという点では、イノベーションや変革に重きを置いていることが挙げられます。

私たちは、プロジェクトを通じての価値の出し方のタイプが3つあると考えています。その3つとは、アンティシペート、イノベート、トランスフォームです。

先ず、アンティシペートというのは先読みをすることで、将来を見通しながら先手を打って事業を作っていくということです。
まさに技術を使いながら、将来その技術を何に活かせるような世の中になっていくのかを考えて、事業領域の開発や、新規のビジネスアイデアを考えていくような仕事をしています。

2番目のイノベートは、ビジネスモデルをどう刷新するかということです。弊社は技術を起点に、バリューチェーン全体を見ています。製造業を例にとると、バリューチェーンの上流には原料があり、それをまとめた部材やコンポーネントがあり、それをアセンブリし、製品にして行きます。更にその先に販売やサービスがあります。
技術を軸に関連するバリューチェーン間を連携させ、移行させる戦略といったテーマは、弊社は得意ですね。技術を介して各事業領域間はつながっていると言う視点は、強く持っています。

ヘルスケア業界で申し上げると、製薬・医療機器業界というレイヤーだけではなく、その上流にある原料メーカーがいかに下流に入りこむか、製薬・医療機器企業が、製品のみならずサービスまでを医師や患者さんにいかに届けるかといった内容でもコンサルティングを提供しています。これは弊社の特徴で、強みとするところです。

CEG瀧田今、特に製薬関係を例にお話頂きましたが、特にバリューチェーンや領域をまたがるプロジェクトで、具体的な例がございましたら教えて頂けますか。

ADL増井何か新しいことを始めるためのプロジェクトを、シーズ、商品、ビジネスのレベルで取り組んでいます。
新規商品・事業開発には、チャレンジングな案件が多いですね。具体的に言うと、異業種の企業が医療関係の分野で何か全く新しいビジネスを立ち上げられないかとか、医薬品や医療機器のメーカーが保有する能力を使って、異なる事業領域への進出を含む新しい成長モデルを作れないかというプロジェクトが多いですね。

ADL大原大手の製薬企業のクライアントに対して、既存の医薬品事業以外にそもそもどのような展開機会があるのかを集中的に検討させて頂いたこともあります。先端医療やデジタル関連、潜在的に保有する技術を利用した医療以外のビジネス含め、何をやり得るかを包括的にマッピングするといったイメージです。

CEG瀧田おもしろそうですね。

ADL増井そうですね。逆に、オペレーション系は少ないですね。いわゆる業務やコスト改善よりも開発・トップライン思考ですし、将来思考というか、長期的観点で事業を拡大することをご支援するプロジェクトが多いです。

ADL大原あと、これから力を入れていこうと考えているのが、先ほどアンティシペート、イノベート、トランスフォームと申し上げた中のトランスフォームの部分です。新しい領域に出て新しいビジネスモデルを作るとなると、それをどう運営管理していくかが課題になり、経営管理のあり方や組織体系を変えることが必要になります。
経営管理の仕組みとして、例えばポートフォリオ管理というのがあります。従来から商品・事業のポートフォリオ管理というのがありますが、ある程度確立された商品・事業群の中で、いかに効果的な資源配分を行うかというものです。我々は、商品・事業の先にあるシーズや技術レベルにおいても、どう将来的な価値を評価し、どう優先順位をつけ、リスク・リターンのバランスをとり最適化していくかまでポートフォリオ管理を進化させています。
当然ながら、早期のシーズは開発失敗リスク、技術には有効性や競争力の評価も必要となり、関連範囲は既存の商品・事業分野をまたがることがあるため、そもそもどう扱うのかも考える必要があります。

あとは組織です。
イノベーションを起こすための組織ということで、様々な形のご支援をしています。運営制度や実行体制の構築につなげるため、組織体質や人材育成の分析や成功要件の定義などを行いますが、弊社はこの分野でも充実した知見や手法を持っています。

実は私も入るまでは、弊社がここまで組織課題に深く入り込むとは知らなかった程です。弊社は、イノベーション組織論で著名なMITのピーター・センゲ教授がおこした企業とも密接に連携してきました。

また、我々のもつノウハウに真因分析というのがあるのですが、組織に関する様々な診断を行うプログラムを持っています。具体的には、組織が元々どのような価値観、経営の原理で成り立ち、組織変革を進める際の、ボトルネックを特定していくものです。技術価値の評価もそうですが、戦略、組織、業務でもこうした確立された手法をもつことは、弊社の大きな特徴ですね。

#3 グローバルチームと協業しながら、ヘルスケア関連領域を拡大

大原 聡 | Satoshi Ohara 【パートナー】

大原 聡 | Satoshi Ohara 【パートナー】

大学卒業後、25年以上に亘るコンサルティング経験を有する。ADL参画前は、グローバル戦略コンサルティングファームのパートナーを務め、日系コンサルティングファームの戦略プラクティスの設立と運営に参画。ヘルスケア、化学・金属、自動車、通信等の幅広い領域に強みを持つ。計画策定に加えて、実行面までを支援。近年はデジタル技術活用や、イノベーション創出のテーマも手掛ける。米国シカゴ大学経営大学院にてMBAを取得。


増井 慶太 | Keita Masui 【マネジャー】

増井 慶太 | Keita Masui 【マネジャー】

大学卒業後、米系戦略コンサルティングファームを経て、外資系製薬会社に入社。経営企画業務に従事した後、ADLに参画。その後製薬・医療機器関連を中心としたヘルスケア・ライフサイエンス領域に注力し、バリューチェーンを一気通貫した形で戦略策定から実行支援まで幅広いコンサルティングサービスを提供している。東京大学教養学部卒業。