スコラ・コンサルト Scholar Consult

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＜東京大学生協ランキング1位＞（就職･公務員部門）
新版コンサル業界大研究

コンコードエグゼクティブグループ渡辺秀和(著)
コンサルティングファーム研究会山越理央(著)
(産学社) - 2021/6/30

本書は、1998年の初版から7度の改訂を重ね、10年以上にわたってコンサルティング業界入門書として知られる定番シリーズの最新刊です。 2020年以降、新型コロナウィルス感染症やSDGs、ESGなどの社会変革の影響によって、コンサルティング業界 [...]
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スコラ・コンサルトは、クライアントの「組織の風土･体質」に着目し、「プロセスデザイン」というプロセス型コンサルティングにより組織改革を支援する、組織人事・チェンジマネジメント系のコンサルティングファームである。
1986年に、組織をソフト面から改革支援する会社として柴田昌治により設立。業績悪化により危機的状況にあった大手自動車メーカーや、大手建機メーカーの改革支援で成果を上げるなど多数の実績を持つ。その経緯をまとめた書籍『なぜ会社は変われないのか』は出版当時のベストセラーとなった。
また、主に外資系企業等で広まっていた「オフサイトミーティング」（オープンな場で活発な議論を促すために社外で行う集中的なミーティング）を日本の環境に合わせて再定義、再構築し、創業以来一貫して活用してきており、「オフサイト・ミーティング」は同社の登録商標にもなっている。
設立以来、同社が手掛けてきた長期（3年以上）風土改革コンサルティングは述べ500社以上。短期の研修支援なども含めるとその実績は800社以上に上り、これは同社事業の約8割を占める主要事業となっている。
2005年からは、日本企業のアジアビジネス進出支援を開始しており、2013年には日本企業のグローバル化をより一層推し進めるべく、シンガポールにスコラ・コンサルト・アジアを設立。組織風土改革の方法論によるグロバール化支援を展開している。

特徴～プロセス・デザイン～

スコラ・コンサルトでは、創業時の1980年代半ばから、不可視のプロセスの部分に働きかけるプロセス型コンサルティング（※１）に着目、提供しており、特に「プロセスデザイン」というアプローチをとることを特徴としている。

「プロセスデザイン」とは、プロセス型コンサルティング（※1）に日本企業の組織や制度、文化、風土、メンタリティなどを取り込みつつ、「組織を進化させる価値観」を設計思想として独自に進化、発展させ、体系化したものである。
「プロセスデザイン」の特長として、コンサルタントとクライアントとの間から「指導する側」「される側」といった役割固定を排除している点が挙げられる。
これは「する側」「される側」という能動と受動の関係性が、クライアントの自発的、内発的なモチベーションの発露を妨げるという考えに基づく。
したがって「プロセスデザイン」では、クライアントと共に考える、というスタンスにこだわり、「コンサルタント」という呼称も使用せず、「プロセスデザイナー」という名称を用いている。
「プロセスデザイナー」がクライアントと共に課題に取り組み、自発性を引き出し高めることで、組織全体の変革をトータルにプロデュースするのである。

※１：プロセス型コンサルティング：
組織を「人が構成するひとつの有機体」と捉え、人の感情やモチベーション、人間関係、コミュニケーション、意志決定、リーダーシップといった不可視の部分をプロセスと見なし、そこに働きかけることで、クライアント自身が自力で解答を発見し、解決するよう支援していくコンサルティング手法。
これに対し、クライアントの抱える課題に対する解決策を提示して、トップダウンで実行させる手法は「コンテント型」のコンサルティングと呼ばれる。

株式会社スコラ・コンサルト

Scholar Consult

http://www.scholar.co.jp/

代表者
辰巳和正
設立
1986年
所在地
東京都品川区東五反田5-25-19　東京デザインセンター６F

スコラ・コンサルトの理念

スコラ・コンサルトの価値観

組織が進化を続けるための原動力は、そこで働く人びとの内発的動機にもとづくエネルギーである。
人は、命じられたことを義務感でやるのではなく、自分のこととして物事に取り組んではじめて、いきいきと心身をかけて考え行動することを始める。そのプロセスのなかで自らに課す試行錯誤が人を開花させ、さらなる情熱を生みだす。
そのような個人のありようが組織をつくり、人の成長のみならず、持続的な組織の成長を下支えしていくのである。
その一方で、人は、自分で自分を律することは難しく、ともすれば易きに流れてしまう弱さを持っている。そういう人の可能性を引き出す環境となるのは、互いに協力し合い、切磋琢磨しあう人との結びつき、そのような関係性をベースに持つネットワークやコミュニティの存在である。
人が人として自律的に在るためには、それゆえに、他者を受容し尊重することと、主体的に人や組織に関わり続けることが欠かせない。
組織に属する人間は、ひとたび仕事のやり方が確立すると、それを定常として維持しようとする。それは安定化を前提とする組織の秩序や仕組みとあいまって、そのままにしておくと、確実に組織は硬直化の方向に進んでいく。
しかし、どんな人間も組織も生き物（生きたシステム）であり、たえず変化していくなかで、さまざまな矛盾や問題を生成するものである。それが自然な姿であるがゆえに、組織の中に問題があること自体は、実は問題ではない。
本当に問題なのは、問題があること自体を否定して"無いもの”にしようとすること、問題を顕在化することによって生じる揺らぎを必要なプロセスとして認めないことである。
組織は生きているかぎり、新しいものを取り入れながら変化していくものであり、よりよく変わっていくためには必ず混乱を伴う。それを自然な状態として受け入れて、「揺らぎのなかから新しいものが生まれる」という価値観を備えもつことができるかどうかが、組織の進化を大きく左右する。

スコラ・コンサルトの価値観より引用